Comment Patagonia et Allbirds donnent le ton dans leur parcours de leaders du développement durable

Les B Corps s’attaquent à la crise climatique imminente tout en partageant des pratiques et des matériaux innovants

Cet article est le troisième d’une série d’entretiens avec des pionniers B Corp, dans le cadre desquels B The Change organise des conversations entre les entreprises B Corp certifiées qui ont contribué à établir le mouvement B Corp et les entreprises plus récentes de la communauté B Corp. La série fait le lien entre les raisons de la création de B Corp et les discussions actuelles sur le rôle des entreprises dans la résolution des problèmes mondiaux et sociaux.

Patagonia et Allbirds, deux entreprises inspirées par le monde naturel, sont connues comme des leaders du secteur en matière de défense de l’environnement et de pratiques durables. Mais leurs dirigeant.e.s affirment qu’elles – et d’autres entreprises – devraient et doivent faire davantage pour faire face à la crise climatique imminente et à ses conséquences environnementales. 

En tant que entreprises B Corp certifiées et entreprises à mission, Patagonia et Allbirds font partie des entreprises qui considèrent la Terre comme une partie prenante et qui tiennent compte de leur impact sur la planète dans leurs politiques et pratiques, ainsi que dans leur mission et leurs valeurs. Mais elles ne peuvent pas atteindre ces objectifs environnementaux seules : ces leaders doivent collaborer avec d’autres acteur.trice.s de leur secteur pour faire face à la crise climatique tout en plaidant pour des politiques et des pratiques qui encouragent toutes les entreprises à prendre de véritables mesures en faveur du climat. 

Ryan Gellert, PDG de Patagonia, explique que le travail de l’entreprise de vêtements de plein air pour améliorer ses produits et ses pratiques tout en tenant compte de l’impact sur une série de parties prenantes est un défi en constante évolution – et il espère que d’autres suivront son exemple.

« Nous avons 48 ans d’existence et nous ne sommes pas une entreprise durable. Nous sommes plutôt une entreprise responsable, dans la mesure où nous essayons vraiment d’être lucides sur nos impacts, et nous nous engageons profondément non seulement à essayer de résoudre les problèmes les plus importants dans nos chaînes d’approvisionnement et ailleurs, mais aussi à développer des solutions et à les ouvrir à l’industrie et au-delà d’elle », dit-il.

Gellert a discuté des pratiques innovantes de Patagonia lors d’une récente conversation pour B The Change avec Joey Zwillinger, co-PDG de Allbirds, une entreprise de chaussures et de vêtements durables connue pour ses matériaux innovants et son engagement en faveur de la neutralité carbone. L’entreprise est passée de cinq employés en 2016 à plus de quatre-cent aujourd’hui. Ce qui suit sont des extraits de leur conversation.

Étant à la fois des B Corps et des entreprises à mission, vos organisations sont fondées sur l’attention portée aux parties prenantes. Comment cette structure entre-t-elle en jeu lorsqu’il s’agit de relever les défis sociétaux actuels – climat, justice raciale, etc. ?

Ryan Gellert : La personne qui a créé l’entreprise est la même que celle qui la possède encore, donc nos valeurs ont été assez profondément institutionnalisées. Devenir une entreprise à mission et faire partie de la communauté B Corp nous a rendus meilleurs à bien des égards. L’utilisation de l’évaluation B Impact et l’appartenance à cette communauté nous ont vraiment permis de prendre de la hauteur sur les questions sociales et de réfléchir plus largement à nos responsabilités. 

Dans certains de ces domaines, nous avons l’impression d’y travailler depuis longtemps et d’y réfléchir en profondeur. Dans d’autres domaines, c’est moins le cas. En ce qui concerne la justice raciale, l’année dernière a rendu.e.s incroyablement plus humbles. Ça a été le cas pour moi, et je pense que ça a été le cas pour nous en tant qu’entreprise et en tant que culture. Examiner en profondeur l’intérieur de l’entreprise, et ensuite gagner le droit, c’est la façon dont je pense que nous devons penser à cela, pour utiliser sa voix et participer à la conversation à l’extérieur. 

Joey Zwillinger : Cela m’interpelle beaucoup, et j’aime cette humilité que tu as exprimée, Ryan. D’une manière semblable, lorsque nous avons lancé notre entreprise et que nous avons réalisé notre première évaluation B Impact, j’étais un peu blasé dans le sens où c’était comme une norme unique qui devait s’appliquer à l’épicerie locale en bas de la rue et à une multinationale de produits de consommation. Mais cette évaluation vous oblige vraiment à être meilleur dans un grand nombre de domaines, car vous essayez d’appréhender tous les types d’activités, ce qui a eu un impact positif. 

Cela nous a conduits à une stratégie dans laquelle nous pensons à tous les aspects de la gouvernance des parties prenantes, où nous cherchons et essayons de prendre soin d’un grand nombre de parties prenantes différentes et pas seulement de l’environnement, qui est notre objectif principal et notre intérêt public déclaré. L’un des facteurs déterminants auxquels je pense est d’essayer de comprendre les externalités que nous créons en tant qu’entreprise et de nous assurer que nous les payons ou les compensons, ou que nous ré-investissons dans les différentes voies que nous empruntons. C’est une chose à laquelle nous sommes très attentifs en tant qu’entreprise, et nous avons essayé de mettre sur pied un certain nombre de processus différents pour nous y tenir responsables.

Gellert : C’est vraiment encourageant à entendre. Nous sommes souvent présentés comme un exemple de durabilité, en particulier dans le secteur des affaires. En réalité, nous avons 48 ans d’existence et nous ne sommes pas une entreprise durable. Au mieux, nous sommes plutôt une entreprise responsable, dans la mesure où nous essayons d’être lucides quant à notre impact. Nous sommes profondément engagés non seulement à essayer de résoudre les problèmes les plus importants dans nos chaînes d’approvisionnement et ailleurs, mais aussi à développer des solutions et à les proposer à l’industrie et au-delà. Mais il y a encore énormément de travail à faire, et nous gardons à l’esprit que la récompense pour avoir résolu un problème ou un défi est une invitation à en relever un plus grand. Cela représente le chemin parcouru jusqu’à présent.

Comment vos entreprises envisagent-elles d’aller de l’avant dans leur rôle de défenseur des politiques sur les questions relatives au climat, à la gouvernance des parties prenantes et aux entreprises à mission?

Zwillinger : La législation est un aspect sur lequel nous avons essayé de travailler. Je trouve que beaucoup de grandes entreprises, en particulier les entreprises publiques, parlent de la bonne chose à faire et font le contraire par le biais de leurs associations professionnelles. Par exemple, la Footwear Distributor Retailers of America, FDRA, est la principale association professionnelle de notre secteur. Nous l’avons récemment influencée pour qu’elle adopte une déclaration selon laquelle chacun.e des membres de l’association professionnelle va plaider en faveur d’un prix sur le carbone, qui sera prélevé en amont et appliqué de manière égale en fonction de l’intensité en carbone des matériaux et des produits fabriqués par tou.te.s les membres. C’est une excellente initiative de la part de l’association. 

Nous pouvons nous servir des associations pour nous assurer que nous ne faisons pas seulement du lobbying en tant que société unique. Lorsque vous apprenez que Target, Walmart, Nike, Adidas et tous les membres font une déclaration sur la politique en matière de carbone, c’est très puissant. 

Allbirds s’est imposée une taxe sur le carbone. Nous mesurons donc l’impact que nous avons en tant qu’entreprise sur le changement climatique tout au long de notre chaîne d’approvisionnement. Nous le mesurons, et pendant que nous essayons de le ramener à zéro, nous payons pour des compensations de carbone en cours de route. Cela crée un poste de coût sur nos comptes de pertes et profits que nous devons compenser. Il s’agit d’une incitation, avec d’autres mécanismes que nous mettons en place dans l’entreprise, pour nous amener à zéro. 

Gellert: C’est inspirant, et il est certain que nous vivons des choses similaires et que nous avons mis en place des mesures depuis un certain temps. Nous avons développé  un outil appelé « déclaration des pertes et profits environnementaux », que nous pouvons appliquer à chaque produit spécifique pour en comprendre réellement l’impact. 

Il ne nous reste plus beaucoup de temps pour lutter contre la crise climatique. Nous devons donc adopter une approche holistique et nous concentrer sur les causes profondes. Et pour nous, être holistique, c’est utiliser nos activités principales et notre chaîne d’approvisionnement. C’est utiliser notre voix. C’est utiliser nos ressources. C’est travailler avec notre communauté. Et je pense que beaucoup d’entreprises disent une chose, puis participent indirectement ou directement à beaucoup d’autres choses par le biais d’associations commerciales, et je pense que c’est un appel critique que Joey a lancé.

Vous avez tous deux mentionné la course contre la montre pour répondre aux préoccupations climatiques urgentes. Comment faites-vous pour que vos entreprises se concentrent sur le long terme et fassent les choses correctement, sans se contenter de changements superficiels qui ne résolvent pas les problèmes sous-jacents d’inégalité et d’extraction ?

Zwillinger : Tout d’abord, je veux partager une forme d’optimisme. Il y a d’énormes opportunités commerciales et économiques qui vont découler de la lutte contre le changement climatique, ce qui, pour une raison quelconque, est considéré comme contre-intuitif par les gens. À un niveau plus micro, nous sommes loin d’être parfaits et ce défi est en constante évolution. Nous continuons à en apprendre davantage, et de nouvelles connaissances scientifiques voient le jour. Nous avons donc essayé de créer des cadres qui, selon nous, résisteront à l’épreuve du temps et nous conduiront non seulement à un impact carbone nul, mais aussi à aller plus loin, et à agir de manière positive pour la planète. 

Comme Patagonia, nous nous concentrons sur l’agriculture régénératrice et sur le développement de fibres et de polymères naturels – qui peuvent être dérivés de matériaux biosourcés par le biais de la chimie verte – qui peuvent avoir un impact positif net sur le climat. Nous espérons que nous pourrons, à un moment donné, être un dividende pour la planète lorsque les gens achètent nos produits. C’est vraiment l’objectif principal. Alors, comment passer de cet objectif, qui semble un peu philosophique, à la pratique ? 

D’abord, nous mesurons tout. Ensuite, nous nous responsabilisons et nous indiquons l’intensité de carbone de nos produits sur chaque produit et à chaque point de contact avec les client.e.s. Nous essayons de synthétiser tout cela en une mesure simple et singulière qui constitue votre carte de pointage pour savoir si vous combattez ou contribuez au changement climatique. Et nous espérons que beaucoup de gens adopteront cet outil. 

Deuxièmement, nous rendons compte de tout cela à notre conseil d’administration. Nous avons également mis en place une gouvernance importante autour de ce sujet. Troisièmement, nous payons pour cette pollution. Nous avons donc des compensations de carbone, et nous avons également une règle interne selon laquelle, si nous envisageons une augmentation du coût des matériaux pour ajouter un composant qui pourrait avoir une plus faible intensité de carbone, le compromis est le coût social du carbone tel qu’estimé dans la meilleure littérature, qui est d’environ 50 dollars par tonne métrique. Enfin, et c’est important, nous compensons les gens pour cela. Les directeurs et directrices et les cadres supérieurs de notre entreprise ont une rémunération variable, et 20 % de leur rémunération est basée sur l’atteinte des objectifs de réduction des émissions de carbone chaque année. 

Gellert : Oui, j’entends beaucoup de similitudes ici, sur l’agriculture, sur les mesures, et sur les ambitions autour de la circularité et autres. Nous croyons fermement qu’il faut prendre les décisions que nous pensons être les bonnes, et ensuite faire face aux résultats de ces décisions, quels qu’ils soient. Cela se traduit, par exemple, par le fait d’utiliser notre voix pour prendre position, interpeller les gens lorsque nous le jugions nécessaire et nous engager plus directement. Nous avons cessé de soutenir certain.e.s militant.e.s et le travail qu’ils accomplissent, ce que nous faisons depuis longtemps, pour nous engager plus directement dans l’activisme. 

Mais notre ambition est d’être encore en activité dans cent ans sur une planète vivante avec des client.e.s en bonne santé. C’est notre objectif et c’est aussi notre filtre décisionnel. L’une des autres choses sur lesquelles nous nous concentrons vraiment à l’interne est de créer de nouvelless façons pour les client.e.s d’interagir avec Patagonia. C’est la réparation des produits. Il s’agit également de permettre aux client.e.s de revendre des produits qui sont encore utilisables mais qu’ils ont fini d’utiliser, afin que nous puissions les proposer à la revente à des prix plus abordables. Je pense que la location est une opportunité pour l’avenir, tout comme le fait de prendre la responsabilité de chaque produit que nous avons fabriqué. En fin de compte, l’idée globale est d’établir une relation entre nous et nos client.e.s, dans laquelle nous essayons collectivement d’accomplir les mêmes choses, et nous le rendons possible de notre côté.

Zwillinger : Je suis fier de notre SweetFoam, que nous avons co-innové avec une entreprise brésilienne pour créer un matériau neutre en carbone à partir d’un flux de déchets issus du traitement de la canne à sucre. Nous avons ensuite été en mesure de le rendre accessible en « source ouverte », ce qui a eu des avantages à la fois altruistes et pragmatiques en faisant baisser le prix de ce matériau pour tout le monde, y compris pour nous, et a eu un impact considérable sur la lutte contre le changement climatique lorsque de nombreuses personnes l’ont adopté. Plus de 100 marques l’ont testé, et des dizaines d’entre elles commencent à le déployer dans leur chaîne d’approvisionnement, ce qui est plutôt cool.

Gellert : Oui, et c’est un travail très important. Et je pense que vous avez parfaitement résumé la situation : c’est une chose de poser des gestes parce que vous savez qu’ils sont bons, c’en est une autre de reconnaître qu’ils peuvent aussi être bons pour l’entreprise. Nous avons développé, après six ou sept ans de temps, d’énergie et d’argent, la première combinaison de plongée sans néoprène fabriquée à partir d’une matière en caoutchouc naturel, le Yulex, et nous avons ouvert la chaîne d’approvisionnement pour cette combinaison dès que nous l’avons mise sur le marché, avec la même motivation. Tout d’abord, c’est une meilleure façon de fabriquer des combinaisons de plongée. Et deuxièmement, plus les gens l’adoptent, plus elle sera omniprésente et moins son prix sera élevé. Il n’y a donc rien de mal à ce qu’il y ait un élément d’intérêt personnel lorsque nous essayons de nous attaquer à certains de ces grands problèmes.

Notre objectif ici n’est pas seulement de faire ce qui est juste dans certains de ces cas. C’est de bâtir des entreprises rentables au sein de l’entreprise, parce que nous pensons que c’est la seule façon de la faire évoluer. Quand vous partagez ces histoires avec les gens, ils disent, « Super histoire. Merci pour ces 20 minutes de divertissement gratuit, mais ça ne s’applique pas à nous. » Une partie de notre responsabilité est de prouver que ces actions peuvent vraiment être des éléments rentables de l’entreprise en changeant la façon dont nous nous impliquons tou.te.s avec ce qui est souvent traité comme un produit jetable.