Des valeurs aux systèmes : mettre en pratique les engagements en matière de JEDI au quotidien avec un leadership courageux

De nombreuses B Corp ont été fondées sur la croyance que les entreprises peuvent et doivent être une force au service du bien. La justice, l’équité, la diversité et l’inclusion (JEDI) font partie intégrante de la philosophie des B Corp depuis longtemps. Ces valeurs sont souvent inhérentes à la manière dont les entreprises certifiées envisagent l’impact, la responsabilisation et la responsabilité à l’égard des personnes qui sont liées à leur travail. Pourtant, jusqu’à récemment, ces principes étaient davantage présumés qu’explicitement mis en œuvre dans les normes elles-mêmes.

Parallèlement, au-delà de la communauté B Corp, et en particulier dans le climat sociopolitique profondément divisé d’aujourd’hui, l’engagement envers la JEDI est loin d’être universel et de plus en plus contesté. Au cours de l’année écoulée, le travail axé sur l’équité a subi un revers notable. La réaction hostile du public, la surveillance juridique et la polarisation politique ont conduit de nombreuses entreprises à adoucir leur langage, à mettre en pause les initiatives ou à se retirer discrètement. 

Dans ce contexte, la mise à jour des normes du B Lab pour le domaine JEDI constitue un changement significatif. En rendant la justice, l’équité, la diversité et l’inclusion explicites et mesurables, ainsi qu’en les ancrant dans les pratiques commerciales, les normes clarifient ce que ce moment exige des dirigeant.e.s : non pas une conformité de pure forme, mais une mise en pratique du leadership.

Cet article explore la manière dont les entreprises inclusives et équitables sont créées grâce à la pratique du leadership plutôt qu’à des déclarations ou des engagements symboliques. S’appuyant sur des expériences concrètes, il examine comment les dirigeant.e.s façonnent la culture au travers de leurs décisions quotidiennes, les dynamiques de pouvoir et la responsabilisation, et comment la JEDI doit être intégrée dans le fonctionnement des entreprises, au lieu d’être traitée comme une initiative distincte. L’objectif n’est pas d’atteindre la perfection, mais de mettre en phase les valeurs et les comportements, l’intention et l’impact, ainsi que l’humanité et les systèmes.

Étude de cas : lorsque les systèmes mettent les valeurs à l’épreuve

Un organisme avec lequel notre entreprise était associée (une institution établie de longue date, couronnée de succès et guidée par sa mission) croyait profondément en l’impartialité, l’inclusion et la communauté. La direction s’en souciait. Les valeurs étaient clairement formulées. Et, pourtant, les rétroactions des parties constituantes* reflétaient une histoire plus complexe.

Les employé.e.s décrivaient une incohérence des attentes entre les services, un manque de clarté concernant les processus décisionnels et des hésitations à exprimer ouvertement leurs préoccupations. Parmi les personnes que l’organisme servait, certaines avaient l’impression d’être « marginalisées » tandis que d’autres se sentaient « invisibles ». La confiance avait commencé à s’éroder parce que les systèmes n’avaient pas évolué en parallèle des valeurs énoncées. De plus, les personnes n’étaient pas tenues responsables de ce que l’organisme considérait comme important.

L’organisme a pris ces préoccupations au sérieux. Pour y remédier, il a commencé par effectuer une vérification complète de l’équité. Cette vérification a notamment compris un examen des politiques, des processus décisionnels, des structures de direction et des normes culturelles, ainsi qu’une revue des occasions proposées aux parties constituantes pour faire part de leurs expériences en toute confidentialité. 

Plusieurs tendances ont émergé de cette vérification :

• Le pouvoir décisionnel était flou et appliqué de manière incohérente.
• Les attentes de la direction variaient en fonction des postes et des identités.
• Des mécanismes de rétroaction existaient, mais les parties constituantes ne croyaient pas que leurs opinions conduiraient à des changements.
• Certaines parties constituantes, en particulier celles issues de groupes ethniques minoritaires ou membres de la communauté LGBTQIA+, avaient l’impression d’être exclues et les données relatives à l’engagement confirmaient cette croyance.

Au lieu de traiter ces résultats comme un échec, la direction les a abordés comme des données.

Elle est ensuite intervenue par phases. Les dirigeant.e.s se sont engagé.e.s à effectuer la certification CARE® en vue d’élaborer un cadre de direction commun, ancré dans le courage, l’acceptation, le respect, l’empathie, ainsi que la réussite et la responsabilisation. Cet effort a été associé à un accompagnement de la direction axé sur la clarté des décisions, la conscience du pouvoir et la réaction aux préjudices sans attitude défensive. Des formations à l’échelle de l’organisme ont permis d’assurer l’adoption d’un langage commun et la réduction du fardeau pesant sur les parties constituantes marginalisées lorsqu’elles devaient expliquer ou justifier leurs expériences.

Au cours de l’année suivante, les résultats ont été concrets :

• La participation au sondage sur l’engagement des parties constituantes a augmenté de 22 %, indiquant une hausse de la confiance.
• Le sentiment de pouvoir s’exprimer sans crainte a augmenté de 30 à 35 % chez les employé.e.s dans l’ensemble des services.
• Les escalades de conflits internes ont diminué de presque 40 %.
• Le renouvellement des dirigeant.e.s s’est stabilisé après deux ans de volatilité.

Aucun programme ne peut générer ces résultats seul. Cette évolution est le fruit de l’harmonisation des comportements directoriaux avec des systèmes repensés. Le véritable changement se produit de l’intérieur vers l’extérieur.

* Veuillez noter que US² Consulting utilise le terme « parties constituantes » plutôt que « parties prenantes » (tout en reconnaissant que le B Lab utilise habituellement le terme « parties prenantes »). Tout au long de cet article, le terme « parties constituantes » sera utilisé afin de reconnaître les racines historiques de l’expression « parties prenantes » et ses liens avec les concepts de propriété et d’exclusion. Le terme « parties constituantes » reflète plus précisément les personnes touchées par les décisions organisationnelles, qu’elles détiennent ou non une forme de pouvoir officiel.

Responsabilisation, sécurité psychologique et pouvoir : le leadership en tant que levier

L’un des mythes les plus tenaces dans les entreprises est que la responsabilisation nuit au moral. Dans les faits, c’est le manque de clarté autour des responsabilités qui érode la confiance.

Lorsque la responsabilisation est présentée comme une punition, les gens dissimulent leurs erreurs. Lorsqu’elle est mise de l’avant en tant qu’apprentissage, les gens s’engagent. 

Les entreprises qui créent des cultures saines traitent la responsabilisation comme une pratique partagée : les attentes sont claires, les décisions sont transparentes et les progrès sont visibles. Et c’est là que les comportements des dirigeant.e.s comptent le plus. 

Les dirigeant.e.s donnent le ton, notamment en entreprenant les actions suivantes :

• nommer publiquement les objectifs et s’approprier les résultats, y compris la publication en ligne d’une déclaration d’engagement en matière de JEDI approuvée par la haute direction, conformément aux exigences de la norme JEDI 2.a;
• rendre honnêtement compte des progrès réalisés, y compris les objectifs non atteints, conformément aux exigences de la norme JEDI 2.n;
• solliciter des rétroactions et mettre en place des initiatives pour y répondre, respectant ainsi les exigences de la norme JEDI 1 tout en faisant émerger les priorités à réaliser grâce aux mesures de la mise en œuvre de la norme JEDI 2.

Lorsque les dirigeant.e.s donnent l’exemple de ce comportement, la responsabilisation devient un facteur de stabilisation plutôt qu’une menace. Le moral s’améliore parce que les personnes savent où elles en sont et à quoi la réussite ressemble.

La sécurité psychologique joue un rôle similaire. Elle est trop souvent traitée comme une compétence comportementale ou une responsabilité des ressources humaines (RH). En réalité, la sécurité psychologique est une question de gouvernance. Elle est façonnée par les personnes qui détiennent le pouvoir, par la manière dont les décisions sont prises et par la façon dont les politiques protègent ou punissent les parties constituantes qui s’expriment.

Les entreprises qui prennent la sécurité psychologique au sérieux l’intègrent dans :

• les formations et l’évaluation des dirigeant.e.s;
• l’examen des politiques et les processus décisionnels;
• les occasions structurées et régulières offertes aux parties constituantes pour faire part de leurs expériences.

Lorsque la sécurité psychologique est incorporée dans la conception des systèmes, le sentiment d’appartenance devient durable plutôt que conjoncturel.

Des valeurs aux systèmes : l’importance actuelle des nouvelles normes du domaine JEDI

Pendant longtemps, de nombreuses entreprises au sein de la communauté B Corp ont énoncé des valeurs fortes en matière de justice, d’équité, de diversité et d’inclusion. Ces valeurs ont orienté les déclarations de mission, les présentations de la culture et les engagements publics. Cependant, les valeurs, prises seules, ne régissent pas la manière dont les décisions sont prises, le pouvoir exercé et les dommages pris en charge lorsqu’ils se produisent. Les systèmes, oui.

Les nouvelles normes du B Lab pour le domaine JEDI représentent une évolution critique. En effet, elles marquent le passage des valeurs en tant qu’aspiration à l’équité en tant qu’infrastructure. Au lieu d’interroger les entreprises sur leurs croyances, les normes demandent comment ces dernières sont mises en œuvre, au travers des données, de la gouvernance, de la responsabilisation et des comportements directoriaux. 

À une époque où les mesures en matière de JEDI sont politisées, et, dans de nombreux espaces, activement supprimées, ce changement est à la fois opportun et nécessaire.

La norme JEDI 1 fonctionne comme un miroir. En exigeant de désagréger les données et d’offrir aux parties constituantes des occasions structurées pour faire part de leurs expériences, la norme demande aux entreprises de regarder en face les écarts entre leurs intentions et leur impact. Il ne s’agit pas de prendre les dirigeant.e.s en flagrant délit d’actes repréhensibles, mais de rendre l’invisible visible. Sans la réflexion de ce miroir, les entreprises risquent de méprendre les bonnes intentions pour des résultats équitables et le silence pour de la satisfaction.

La norme JEDI 2 fournit les muscles. Elle pousse les entreprises à passer de la connaissance à la pratique en exigeant l’appropriation de la direction, le perfectionnement des dirigeant.e.s, la réalisation de vérifications de l’équité par des parties tierces, la production de rapports transparents sur les progrès, et la participation à des actions collectives, au-delà des entreprises elles-mêmes. Ces éléments ne sont pas des options. Ce sont des mécanismes qui rendent les valeurs durables. Ils permettent d’assurer que l’équité ne dépend pas de champion.ne.s individuel.le.s ou du climat politique, mais qu’elle est intégrée dans le fonctionnement des entreprises.

De plus, il est important de noter que les normes mettent également au jour ce qui est souvent passé sous silence : le pouvoir. Qui prend les décisions? Qui définit les priorités? Qui est responsable lorsque les engagements ne sont pas tenus? En appelant à une direction représentative, à des vérifications de l’équité qui examinent l’impact des décisions sur différents groupes, et à l’évaluation des politiques sous l’angle de la JEDI, les normes reconnaissent que l’inclusion ne peut être totale sans le partage des pouvoirs.

Ce cadrage offre un soulagement aux dirigeant.e.s qui ont l’impression d’être dépassé.e.s. Le travail ne consiste pas à dire la bonne chose ou à avoir toutes les réponses. Le but est de concevoir des systèmes qui soutiennent la dignité, l’appartenance et la responsabilisation, en particulier lorsque des pressions externes rendent ces engagements plus difficiles à tenir. Les nouvelles normes du domaine JEDI ne relèvent pas la barre pour rendre le leadership irréalisable. Elles clarifient les domaines dans lesquels il compte le plus.

De cette manière, les normes servent autant de feuille de route que de garde-fou. Elles empêchent le travail en matière d’équité de devenir accessoire, optionnel ou de façade. De plus, elles rappellent aux dirigeant.e.s que les entreprises durables ne se créent pas au travers de l’apparence, mais en mettant en œuvre des pratiques cohérentes et en phase avec les valeurs. Une décision, une politique et un acte de responsabilisation à la fois.

Une invitation pour les dirigeant.e.s : mettre les normes en pratique

Pour les dirigeant.e.s qui ont l’impression d’être dépassé.e.s, le travail ne commence pas par des changements radicaux, mais par la mise en œuvre disciplinée de pratiques de leadership.

Cela implique de :

1. Vérifier avant d’agir : utiliser les données et les rétroactions des parties constituantes (obtenues grâce aux mesures de la norme JEDI 1) afin de mieux comprendre les expériences avant de proposer des solutions.
2. Clarifier la responsabilisation : rendre les attentes visibles (JEDI 2.a), faire le suivi des progrès (JEDI 1 et JEDI 2.e) et normaliser l’apprentissage plutôt que la perfection.
3. Investir dans les capacités de la direction : doter les dirigeant.e.s des compétences nécessaires pour gérer les pouvoirs, les rétroactions et les préjudices (JEDI 2.b et JEDI 2.i).
4. Concevoir pour la sécurité psychologique : intégrer la sécurité psychologique dans la gouvernance, les politiques et les processus décisionnels (JEDI 2.c et JEDI 2.f).
5. S’engager publiquement et de manière cohérente : s’engager non pas pour les apparences, mais pour l’harmonisation (JEDI 2.n, JEDI 2.p et JEDI 2.s).

Les engagements en surface ne créent pas des entreprises inclusives et équitables. Ces entreprises émergent lorsque la direction met en phase les valeurs avec les comportements et les systèmes avec l’humanité.

Les nouvelles normes du domaine JEDI ne demandent pas aux dirigeant.e.s d’atteindre la perfection. Elles leur demandent d’agir de manière délibérée, responsable et courageuse.

Et, lorsque ce travail est bien mis en œuvre, il n’est pas seulement possible. Il est essentiel.

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B The Change recueille et partage les voix du mouvement des personnes qui utilisent les affaires pour le bien et de la communauté des entreprises certifiées B. Les avis exprimés ne reflètent pas nécessairement les opinions du B Lab, l’organisme sans but lucratif qui chapeaute la certification B Corp.