Ce que les visions autochtones du monde nous enseignent à propos de la création d’entreprises responsables et durables

Les peuples autochtones vivent depuis longtemps selon des valeurs de réciprocité, avec un profond respect pour les lieux et une responsabilité envers les générations futures. Ces principes créent des systèmes qui soutiennent la vie, appuient la communauté et maintiennent l’équilibre des pouvoirs. Dans le contexte de l’entreprise, ils offrent des lignes directrices immuables pour diriger avec intégrité, concevoir dans une optique de durabilité et assumer les responsabilités à l’égard des personnes et des écosystèmes dont les entreprises dépendent.

Pour les B Corp et les autres entreprises engagées, ces valeurs offrent bien plus qu’une source d’inspiration. Elles fournissent des cadres établis et éprouvés pour la gouvernance, la création de communautés et l’impact à long terme, en nous rappelant qu’une entreprise durable est, fondamentalement, un acte relationnel. En s’inspirant des visions autochtones du monde, les entreprises peuvent aller au-delà de la conformité et des bénéfices à tout prix pour créer des organisations commerciales résilientes, guidées par les valeurs et ancrées dans l’intendance intergénérationnelle.

Leçon n° 1 : tenir compte des sept prochaines générations

Le principe de la « septième génération » (l’intendance des sept générations à venir) est ancré dans la Grande Loi de la Paix de la Confédération haudenosaunee (iroquoise). Il enseigne que les décisions en matière de gouvernance, de vie communautaire et d’utilisation des ressources doivent tenir compte du bien-être des personnes des sept générations à venir [en anglais], soit prendre en compte une période d’environ 100 à 150 ans, allant des arrière-grands-parents aux arrière-petits-enfants. Les dirigeant.e.s haudenosaunee sont tenu.e.s de demander pour chaque décision : « Qu’est-ce que ce choix impliquera pour les personnes qui ne sont pas encore nées? »

Oren Lyons, gardien de la foi de la nation Onondaga, décrit cette perspective comme une question de confiance : les actions et les décisions comportent la responsabilité du bien-être des générations à venir. Le mandat est holistique : il englobe la culture, la langue, les cérémonies, la gouvernance et l’environnement. Comme Lyons l’a déclaré aux Nations Unies en 1992 [en anglais]: « Même si vous et moi sommes à bord de différentes embarcations, vous dans votre bateau et nous dans notre canot, nous partageons le même “Fleuve de la vie”. Ce qui m’advient vous advient. Et en aval, en aval de ce “Fleuve de la vie”, nos enfants paieront le prix de notre égoïsme, de notre avidité et de notre manque de vision. » [Traduction]

Pour éviter que ce court-termisme ne prenne racine, les entreprises peuvent s’inspirer du même principe. Au lieu d’axer la stratégie sur les revenus trimestriels ou les résultats de fin d’année, il demande aux dirigeant.e.s d’évaluer leurs décisions par rapport à un horizon beaucoup plus long : « Cette décision créera-t-elle de la valeur et de la résilience pour les personnes et les écosystèmes dans un siècle? »

Pour les entreprises certifiées B et les aspirantes B Corp, cette perspective prolonge la gouvernance partenariale dans l’avenir. L’obtention et le maintien de la certification B Corp nécessitent de trouver un équilibre entre les intérêts du personnel, de la clientèle, des communautés et de l’environnement, en plus de ceux des actionnaires. L’intendance des sept générations à venir nous rappelle que les personnes qui ne sont pas encore nées comptent aussi parmi les parties prenantes. L’intégration de cette vision implique de créer des entreprises conçues pour durer, d’investir dans la continuité de la culture et de l’écologie ainsi que de considérer les choix faits aujourd’hui comme l’héritage qui sera transmis aux générations futures.

Leçon n° 2 : traiter la Terre en tant que partie prenante

De nombreuses visions autochtones du monde enseignent que la Terre n’est pas une propriété à acquérir ni une ressource à maximiser, mais une parente vivante. Le sol, l’eau, les animaux et les plantes font partie d’un réseau commun de liens de parenté et chaque interaction que nous avons avec eux comporte des obligations en matière de respect et de réciprocité. Cette éthique de l’attention contraste avec les traditions occidentales qui considèrent les personnes comme des êtres distincts de la nature ou comme exerçant une domination sur celle-ci.

Le savoir écologique traditionnel (SET) [en anglais] incarne ce principe. Transmis grâce aux histoires, aux cérémonies et à une observation étroite, le SET allie une vision écologique à une responsabilité culturelle et spirituelle. Il reconnaît que les écosystèmes prospèrent lorsqu’un équilibre est maintenu dans les relations entre les espèces, la terre et les personnes.

Dans les Andes, le principe de « l’ayni » des cultures quechua et aymara [en anglais], la réciprocité sacrée, guident les relations sociales et écologiques : les exploitant.e.s agricoles font des offrandes à Pachamama (« Terre-Mère ») avant les plantations et les récoltes, entérinant un cycle de soins mutuels.

Dans le Wisconsin, la philosophie de « la forêt d’abord » de la nation Menominee [en anglais] a permis de préserver une forêt de plus de 235 000 acres pendant plus de 150 ans. En traitant la forêt en tant que partenaire et en combinant le savoir autochtone aux pratiques modernes de foresterie, les Menominee ont soutenu la biodiversité, maintenu les moyens de subsistance de la communauté et même augmenté le peuplement forestier sur pied, passant de 1,3 milliard de pieds-planches en 1870 à 1,7 milliard aujourd’hui, et ce, malgré une récolte de bois continue. Leur modèle montre comment la réciprocité avec la terre favorise la résilience de génération en génération.

Pour les entreprises, cette leçon exige un changement de posture. Afin de traiter la Terre en tant que partie prenante, il ne suffit pas de gérer les risques environnementaux. Il faut s’engager dans une relation avec les systèmes vivants. La question n’est pas seulement de savoir comment réduire les préjudices, mais aussi de réfléchir à ce que nous devons aux rivières, aux forêts et aux sols qui soutiennent notre existence.

Pour les B Corp, cette perspective peut éclairer toutes les pratiques, de l’approvisionnement aux stratégies d’investissement. L’intégration de la réciprocité peut impliquer de renouveler les écosystèmes plutôt que de seulement compenser les impacts, ou d’établir des partenariats sincères avec les communautés autochtones dont le travail d’intendance a permis de préserver la biodiversité dans le monde entier. La prospérité devient indissociable de la santé planétaire lorsque la Terre est reconnue en tant que partie prenante à la table des décisions.

Leçon n° 3 : respecter les lieux et le savoir local

Pour les peuples autochtones, le savoir est inséparable du lieu. Les paysages ne sont pas des arrière-plans interchangeables, mais des environnements vivants comportant une signification culturelle, spirituelle et écologique unique. Le respect du lieu implique d’adapter les décisions aux communautés et aux écosystèmes dans lesquels elles sont prises, plutôt que d’imposer des modèles uniformes qui ignorent les réalités locales.

Le savoir traditionnel (ST) reflète cet ancrage. Il n’est pas statique. Il évolue au fil des expériences, alimenté par l’observation à long terme des sols, des eaux, des saisons et des espèces. Le ST contient également les histoires et les cérémonies qui lient les communautés à ces lieux, nous rappelant que ce qui permet de préserver une vallée ou une forêt peut ne pas sustenter une autre. Dans ce sens, la sagesse est toujours contextuelle. Elle est ancrée dans les relations propres à chaque territoire.

Des exemples provenant des Amériques illustrent cette éthique basée sur le lieu. Dans le Nord-Ouest du Pacifique, les saumons sont considérés comme des parents dont le bien-être est indissociable de celui des personnes. Les cérémonies du premier saumon [en anglais] célèbrent le retour des saumons chaque année et établissent des pratiques de récolte garantissant que les rivières continuent de soutenir les poissons et les communautés pour les générations à venir.

Dans le Sud-Ouest aride, les Hopi ont développé des techniques d’aridoculture [en anglais] pendant des siècles, adaptant les cultures du maïs, des haricots et des courges pour qu’ils poussent sans irrigation, en étudiant les propriétés de la pluie, des sols et du vent propres à leurs mesas (plateaux). Ces deux traditions prouvent que le savoir autochtone est lié à des environnements particuliers, montrant que la résilience n’est pas le fruit de modèles universels mais résulte du respect des caractéristiques de chaque lieu.

Pour les entreprises, ce principe apporte une solution corrective aux stratégies « à taille unique ». Les entreprises qui respectent les lieux tiennent compte des incidences de leur exploitation sur les écologies, les cultures et les économies particulières dans lesquelles elles exercent leurs activités.

Pour les B Corp, ceci peut impliquer de s’engager de différentes façons avec les parties prenantes selon les régions, d’adapter les pratiques environnementales aux écosystèmes locaux ou de réinvestir les bénéfices d’une manière qui reflète les priorités des communautés plutôt qu’une stratégie uniforme d’entreprise. Tout comme la gérance des saumons ou l’agriculture des Hopis prospèrent en s’harmonisant avec les réalités locales, les entreprises peuvent renforcer la confiance et la résilience à long terme en enracinant la responsabilisation dans les lieux qu’elles considèrent comme leur base.

Leçon n° 4 : concevoir pour la régénération et non pour l’extraction

Le principe autochtone de la régénération, ancré dans la réciprocité et une compréhension cyclique du temps, contraste fortement avec les modèles extractifs qui épuisent les ressources dans un sens unidirectionnel. Dans de nombreuses visions autochtones du monde, le temps n’avance pas en ligne droite mais évolue en cercles : le passé, le présent et l’avenir sont liés ensemble et chaque cycle comporte des responsabilités en matière de renouveau. Les rythmes naturels (les saisons, les plantations et les récoltes, la vie et la mort) montrent que l’équilibre est restauré non pas par une croissance sans fin, mais par un retour au point de départ.

Pour les peuples aborigènes et insulaires du détroit de Torrès en Australie, le temps est vécu comme un continuum relationnel rattaché au Pays (« Country » ou les terres traditionnelles). Les actions entreprises aujourd’hui rendent hommage aux ancêtres et préparent le terrain pour les descendant.e.s, en sachant que si le Pays est souffrant, il faut le guérir pour que l’équilibre puisse se maintenir.

De nombreuses nations autochtones des Amériques décrivent le temps comme un « cercle sacré » [en anglais], soit le cycle de la vie, de la mort et du renouveau. Les pratiques agricoles, comme celle dite des trois sœurs qui consiste à planter ensemble le maïs, les haricots et les courges, incarnent cette éthique circulaire. Le maïs apporte un soutien aux haricots qui, eux, restaurent la fertilité des sols, tandis que le feuillage des courges donne de l’ombre, recouvrant le sol pour retenir l’humidité et éliminer les mauvaises herbes. Chaque plante donne et reçoit en retour, créant un système autonome qui enrichit le sol, préserve les ressources et nourrit les communautés de génération en génération.

Pour les entreprises, ce principe réoriente l’accent mis sur le maintien du statu quo vers une approche active de restauration et de reconstitution. La régénération impose aux entreprises de concevoir des systèmes circulaires dans lesquels les déchets deviennent des intrants, les écosystèmes sont restaurés et la croissance renforce les bases naturelles au lieu de les épuiser.

Pour les B Corp, l’harmonisation avec ce principe implique de considérer l’entreprise comme une partie intégrante des cycles naturels. Le principe appelle les dirigeant.e.s à passer de l’extraction à l’intendance et des résultats à court terme au renouveau intergénérationnel, en élaborant des pratiques qui évitent de créer des préjudices et qui contribuent à la résilience des systèmes rendant la vie et l’entrepreneuriat possibles.

Leçon n° 5 : diriger en s’appuyant sur l’équilibre des genres et les principes relationnels

Les traditions autochtones en matière de leadership reposent souvent sur des principes d’équilibre et de responsabilisation relationnelle plutôt que sur la concentration de l’autorité. De nombreuses sociétés ont historiquement accordé une grande importance à la complémentarité des genres [en anglais]. Les femmes occupaient des rôles qui équilibraient (et parfois contrebalançaient) l’autorité masculine, assurant ainsi qu’aucune voix ni aucun intérêt ne prédominaient. Le leadership n’était pas une question de hiérarchie, mais de conception de systèmes dans lesquels le pouvoir était continuellement sous contrôle de la responsabilité à l’égard des autres.

En Amérique du Nord, les femmes de la Confédération haudenosaunee, par exemple, avaient et ont toujours le pouvoir de choisir, mais aussi de destituer, les chefs [en anglais]. Les mères de clan désignent les dirigeant.e.s, conseillent leurs décisions et détiennent le pouvoir de « détrôner » un chef qui ne sert pas son peuple avec intégrité. La portée de leurs responsabilités s’étend également à l’utilisation des terres, à la distribution de la nourriture et aux décisions de guerre et de paix, assurant ainsi que la gouvernance en matière politique, économique et écologique est ancrée dans l’autorité féminine.

Il est important de souligner que les candidats au poste de chef ne peuvent pas être des guerriers ni des hommes qui ont commis des vols ou maltraité des femmes, ce qui reflète une éthique de gouvernance rattachant directement le pouvoir à la moralité et à la responsabilité relationnel. Cette structure consacre les femmes en tant que gardiennes de la responsabilisation et protectrices du bien-être communautaire au travers des générations.

Le principe de réparation est tout aussi essentiel. Les femmes autochtones mènent souvent leur clan en assumant le rôle de guérisseuses : elles restaurent l’équilibre écologique, elles résolvent les conflits et elles « réparent » les préjudices intergénérationnels. Leur leadership ne définit pas seulement la direction à suivre, il rapièce aussi activement le tissu de la vie communautaire. Dans le contexte de l’entreprise, ce principe élargit le rôle des dirigeant.e.s en ajoutant à leurs fonctions de stimulation de la croissance la réparation des préjudices, tant à l’intérieur de l’organisation que dans les systèmes qu’elle touche.

Pour les B Corp, la leçon est claire : la gouvernance relationnelle et basée sur l’équilibre des genres constitue le cadre pour la responsabilisation et la résilience. En intégrant le partage des pouvoirs et en mettant en priorité la réparation, les entreprises peuvent créer des structures de gouvernance qui sont moins fragiles, plus justes et capables de perdurer au fil des générations.

Leçon n° 6 : mettre en pratique la réciprocité dans tous les échanges

La réciprocité est une valeur de base dans les cultures autochtones. Elle façonne la vie économique et sociale au travers de la mutualité des échanges et du partage des responsabilités. Elle souligne que les relations, qu’elles soient entre des personnes, des familles ou des communautés, sont soutenues non par des gains à sens unique mais grâce à des cycles de générosité et d’obligation.

Dans les sociétés traditionnelles, la réciprocité guidait les réseaux commerciaux, l’offre de cadeaux et les interactions quotidiennes [en anglais], garantissant la circulation des ressources et la préservation du bien-être. Les échanges étaient relationnels plutôt que transactionnels; les cérémonies organisées pour offrir des cadeaux renforçaient l’attention et les liens entre les familles et les clans; les chasseuses et les chasseurs rendaient hommage aux animaux desquels elles et ils dépendaient; et les pratiques agricoles liaient les peuples à la terre dans une alliance de prospérité mutuelle.

Même l’environnement offre des modèles de réciprocité. L’amélanchier, appelé bozakmin, soit « les meilleures baies » en potawatomi, est un petit arbre fruitier dont l’abondance de sa production de fruits dépend des relations avec les oiseaux et les animaux qui dispersent ses graines. Comme Robin Wall Kimmerer (citoyenne de la nation des Potéouatamis) l’a écrit [en anglais] : « Les amélanchiers nous donnent l’exemple d’un autre modèle, un modèle basé sur la réciprocité plutôt que sur l’accumulation, dans le cadre duquel la richesse et la sécurité sont le fruit de la qualité des relations, et non de l’illusion de l’autosuffisance. […] La thésaurisation ne nous sauvera pas. Toute prospérité est mutuelle. »

Pour les entreprises, la réciprocité implique de créer des relations qui sont éthiques, responsables et durables. Elle appelle les entreprises à établir des partenariats offrant des avantages dans les deux sens, à privilégier la confiance plutôt que les transactions, à partager les pouvoirs en matière de décisions et à réinvestir dans les écosystèmes et les communautés qu’elles touchent. En pratique, cela peut prendre la forme de collaborations sincères avec les communautés autochtones, en tissant le savoir culturel et écologique dans la gouvernance ou en veillant à ce que les bénéfices contribuent à restaurer au lieu d’épuiser.

La mise en pratique de la réciprocité invite les entreprises à aller au-delà des logiques extractives pour adopter une éthique de coopération. La réciprocité redéfinit la prospérité non pas comme une accumulation mais comme un épanouissement mutuel, une interprétation ancrée au cœur des traditions autochtones et de l’engagement du mouvement B Corp envers la gouvernance partenariale.

Leçon n° 7 : se servir de la communication narrative comme moyen de responsabilisation

Pour les peuples autochtones, la communication narrative est bien plus qu’un art ou un divertissement. Il s’agit d’une pratique fondamentale pour transmettre le savoir, les valeurs et la mémoire collective de génération en génération. Grâce aux traditions orales, les aîné.e.s préservent la continuité culturelle en enseignant des leçons morales et en renforçant les responsabilités à l’égard de la famille, de la terre et de la communauté. Les histoires servent d’archives vivantes : elles éduquent, elles cultivent les relations et elles entérinent les expériences communes tout en tenant les personnes et les communautés responsables des valeurs culturelles.

Cette responsabilisation émerge parce que les histoires ne sont pas statiques. Elles font partie d’un dialogue continu qui relie le passé, le présent et l’avenir. Les récits communiquent des événements mais aussi des cadres éthiques, rappelant aux auditrices et aux auditeurs leurs obligations les un.e.s envers les autres, et envers le monde de façon générale. Dans les traditions juridiques de la nation Crie, par exemple, les histoires incorporent le principe de parenté et de responsabilité, appelé wahkohtowin [en anglais], pour veiller à ce que la gouvernance et la vie sociale demeurent ancrées dans l’éthique relationnelle.

Les entreprises peuvent s’inspirer de cette valeur autochtone en redéfinissant la transparence comme une histoire continue plutôt qu’un rapport statique. Au lieu de limiter la responsabilisation à des points de données et à des divulgations, les entreprises peuvent communiquer des récits qui expliquent les décisions, soulignent les défis et illustrent comment leurs actions sont en phase avec leurs valeurs. Étant donné que les histoires invitent à la réflexion, au dialogue et à la critique, elles créent une forme de responsabilisation qui est participative plutôt qu’unilatérale.

Par exemple, le B Lab États-Unis et Canada a récemment réalisé un documentaire intitulé « Rooted in Resilience: Indigenous Women Entrepreneurs Leading with Tradition » (Ancrées dans la résilience : des entrepreneures autochtones ouvrent la voie en s’appuyant sur les traditions) [en anglais]. Il s’agit d’un documentaire puissant qui dure 23 minutes. Il met à l’honneur quatre femmes autochtones dont le travail reflète des générations de sagesse, de soins et de liens, exactement les mêmes principes qui ont contribué à créer ce que nous connaissons désormais comme le mouvement B Corp. Au travers de leurs histoires, nous pouvons constater comment le fait de mener ses activités avec cœur et intention peut rétablir l’équilibre entre les personnes et la planète.

En pratique, l’utilisation de la communication narrative comme moyen de responsabilisation implique de passer des mises à jour transactionnelles aux communications relationnelles. Les rapports sur les progrès deviennent alors une partie d’un parcours plus long et l’impact est véhiculé à l’aide de récits axés sur les valeurs, auxquels les parties prenantes peuvent s’identifier. Pour les B Corp, en particulier, cette approche renforce le principe selon lequel la responsabilisation est mesurée, mais aussi vécue, en concertation avec les communautés qu’elles servent.

Faire perdurer la sagesse autochtone

Copyright : B Lab États-Unis et Canada

Image de l’en-tête : Andréanne Mulaire Dandeneau, fondatrice de la B Corp Anne Mulaire basée à Winnipeg.