Les normes du travail équitable simplifiées

Voici un aperçu détaillé des normes du travail équitable (TE 1 à TE 4) pour les entreprises engagées.

Qu’est-ce qui fait qu’un emploi est un bon emploi? Pour les B Corp, tout commence par le travail équitable, c’est-à-dire un ensemble de normes concrètes conçues pour aider les entreprises à créer des emplois robustes et à renforcer davantage les cultures organisationnelles. Faisant partie intégrante de l’évaluation B Impact [en anglais], les normes du travail équitable invitent les entreprises à aller au-delà des engagements en surface pour prendre des actions mesurables ancrées dans la dignité, la transparence et l’objectif commun.

La documentation complète vaut la peine d’être lue. Toutefois, si vous recherchez un point de départ pratique, ce guide vous offre un aperçu détaillé, clair et digeste des quatre piliers du travail équitable :

• TE 1 : Définir des attentes claires pour les employé.e.s
• TE 2 : Mettre en œuvre des pratiques salariales équitables
• TE 3 : Intégrer les avis des employé.e.s dans les processus décisionnels
• TE 4 : Évaluer et améliorer la culture organisationnelle

Ensemble, ces normes établissent les fondations du traitement équitable des employé.e.s, tout en stimulant des résultats tels que l’harmonisation, la rétention, l’adaptabilité et la résilience à long terme.

Norme du travail équitable 1 : définir des attentes claires pour les employé.e.s

Lorsque les collaboratrices et les collaborateurs savent exactement ce qui est attendu de leur part, elles et ils peuvent fournir leur plein potentiel. Il s’agit de l’idée sous-jacente à la norme du travail équitable 1 : chaque employé.e a le droit d’avoir une compréhension claire et juste, soutenue par une documentation, de son poste, de sa rémunération et de ses conditions de travail.

En son cœur, la norme TE 1 est une question de précision opérationnelle. Elle impose aux entreprises de fournir à chaque collaboratrice et à chaque collaborateur, indépendamment de son poste et de son lieu de travail, une lettre d’offre ou un contrat d’emploi signé qui comprend les éléments essentiels suivants :

• le nom de l’entreprise et celui de l’employé.e;
• la nature, le lieu et la date de début de l’emploi;
• les heures de travail, le salaire de base et toute autre composante de la rémunération;
• la durée et les conditions de cessation de l’emploi.

La norme du travail équitable fixe l’obligation de rédiger ces documents dans une langue que l’employé.e comprend. Toutefois, la satisfaction de cette exigence ne suffit pas. Ce qui importe, c’est la manière claire et respectueuse avec laquelle les attentes sont communiquées. Le B Lab encourage les entreprises à utiliser un langage clair, à expliquer le contenu des contrats verbalement avant la signature, ainsi qu’à offrir la possibilité de poser des questions et de demander des aménagements.

Et si une personne occupe déjà un poste sans contrat officiel? Afin de se conformer aux normes, l’entreprise devrait lui remettre une lettre rétroactive qui comprend les mêmes informations. Il vaut mieux tard que jamais : la clarté rétroactive importe toujours.

Pourquoi cela compte-t-il? Lorsque les attentes sont vagues, les gens assument moins leurs responsabilités, les retouches et les corrections s’accumulent et la frustration augmente, en particulier entre les différents services ou dans les environnements en pleine expansion. Cependant, lorsque les rôles sont clairement définis, les équipes avancent rapidement et restent en phase. La clarté n’est pas seulement une stratégie intelligente sur le plan opérationnel, elle est également essentielle sur le plan éthique. Chaque collaboratrice et chaque collaborateur a le droit de comprendre les modalités de son poste et les conditions de son travail.

Et lorsque les horaires sont variables ou basés sur des quarts de travail?

La norme TE 1 s’applique aussi aux entreprises qui utilisent des emplois du temps variables, c’est-à-dire quand les membres du personnel prennent connaissance de leurs horaires peu de temps avant leur quart, comme dans les cas du travail à la demande et du travail saisonnier. Cette norme appelle les entreprises à adopter des politiques d’annulation qui protègent les deux parties d’une manière équivalente. Parmi ces protections, citons :

• un délai de préavis pour annuler un quart qui est le même pour les deux parties;
• la garantie du versement d’une paie si l’entreprise annule après la période de préavis;
• des règles transparentes concernant le versement d’une paie dans le cas de circonstances hors du contrôle de l’entreprise (p. ex. : conditions météorologiques, situations d’urgence, etc.).
  

L’objectif est de mettre en place un système basé sur la prévisibilité et l’équité. Les employé.e.s ne devraient pas perdre leur revenu sans préavis, en raison d’un changement de dernière minute, ni être pénalisé.e.s en cas d’annulation d’un quart dans la période convenue.

Pourquoi cela compte-t-il? Les horaires imprévisibles créent autant de stress pour les entreprises que pour les collaboratrices et les collaborateurs. Des politiques d’annulation identiques permettent de réduire la confusion, d’instaurer la confiance et de donner à tout le monde une base plus solide afin de planifier leur emploi du temps. Pour les postes dans le cadre desquels les changements de dernière minute sont la norme, la stabilité joue un rôle essentiel pour le moral, la rétention et les performances à long terme.

Norme du travail équitable 2 : mettre en œuvre des pratiques salariales équitables

La paie ne correspond pas seulement à des chiffres : elle représente un signe. Lorsque les entreprises s’engagent à mettre en œuvre des pratiques salariales transparentes et équitables, elles instaurent la confiance avec leurs équipes, réduisent l’érosion des effectifs et renforcent leur réputation sur le marché des talents. Ces pratiques salariales équitables constituent l’épine dorsale de la norme TE 2 du B Lab, qui fixe des exigences élevées en matière de transparence et de responsabilité quant à la rémunération. Voici un aperçu détaillé de cette norme:

TE 2.1 : Éliminer les questions liées aux antécédents salariaux

Les entreprises ne doivent pas demander aux candidat.e.s leurs antécédents salariaux ni le salaire désiré, à moins qu’elles n’aient divulgué au préalable une échelle salariale pour le poste. Cette exigence a pour but de briser le cycle des inégalités salariales historiques qui peuvent poursuivre les employé.e.s d’un poste à l’autre ou entre différents secteurs.

Pourquoi cela compte-t-il? Le fait de s’appuyer sur le profil salarial historique renforce les disparités systémiques. Cette norme permet d’assurer que le salaire est lié à la valeur du poste, et non à des partis pris hérités ou à des références inéquitables du passé.

Conseil pour la mise en œuvre : il n’est pas nécessaire d’élaborer une politique distincte. Il suffit d’intégrer cette exigence dans les directives d’embauche ou dans le manuel des employé.e.s. Ce qui importe, c’est la clarté et le suivi.

TE 2.2 : Communiquer le fonctionnement de la rémunération

En vue de satisfaire à cette norme, les entreprises doivent clairement communiquer la méthode utilisée pour déterminer les salaires, les avantages qui sont compris et les mécanismes de révision de la rémunération. Cette exigence impose de remettre régulièrement aux collaboratrices et aux collaborateurs des bulletins de paie contenant des informations claires, notamment :

• le salaire de base;
• les primes ou les indemnités;
• les déductions.

Les bulletins de paie doivent aussi être émis dans une langue comprise par les employé.e.s.

Pourquoi cela compte-t-il? Si les membres du personnel ne comprennent pas comment leur salaire est calculé, elles et ils ne peuvent pas plaider en faveur d’une rémunération équitable. Une communication claire et accessible sur la rémunération permet d’instaurer la confiance et d’empêcher la confusion, ainsi que d’aider les entreprises à cibler les problèmes avant qu’ils ne s’aggravent.

Points en prime pour les efforts supplémentaires : il est préférable d’utiliser constamment la même terminologie dans les contrats, les bulletins de paie et les ressources des employé.e.s. Ainsi, personne ne devra déchiffrer le jargon des RH pour comprendre son bulletin de paie.

TE 2.3 : Établir et partager les échelles salariales internes

Afin de respecter cette norme, les grandes entreprises (soit les sociétés comptant plus de 250 employé.e.s ou réalisant un chiffre d’affaires situé dans une fourchette allant de 75 à 350 millions de dollars américains) doivent créer et partager en interne des échelles salariales liées aux échelons des postes (p. ex. : débutant.e, gestionnaire intermédiaire, direction, etc.). Il n’est pas nécessaire que ces échelles incluent les primes ni qu’elles énumèrent les salaires individuels : elles doivent seulement comporter des plages salariales claires, basées sur des catégories de postes.

Pourquoi cela compte-t-il? Les échelles salariales permettent de limiter l’influence des partis pris sur les décisions en matière de rémunération et de structurer les conversations liées aux salaires. Par ailleurs, elles donnent aux employé.e.s une idée plus claire des possibilités de progression et des exigences requises pour grimper les échelons.

Pratique exemplaire : il est recommandé d’intégrer les échelles salariales dans l’expérience des candidat.e.s et des employé.e.s. Le fait de les inclure dans les affichages des postes, dans le matériel d’intégration et dans les ressources internes aide à créer une culture de transparence proactive.

TE 2.4 à 2.6 : Mesurer et combler l’écart salarial entre les genres

Pour les entreprises ayant plus de 250 employé.e.s ou réalisant un chiffre d’affaires dans une fourchette allant de 75 à 350 millions de dollars américains, les normes du travail équitable déterminent une progression claire :

• TE 2.4 : elles doivent calculer l’écart salarial entre les genres en utilisant une méthode reconnue (p. ex. : moyenne à l’échelle de l’entreprise, comparaison basée sur les postes ou analyse ajustée).
• TE 2.5 : elles doivent publier les données sur l’écart salarial et la méthodologie utilisée pour le calculer (obligatoire pour les très grandes (X) et très très grandes (XX) entreprises).
• TE 2.6 : elles doivent recalculer régulièrement l’écart et le combler (l’écart est considéré comme comblé lorsque la rémunération des femmes correspond au minimum à 95 % de la moyenne de la rémunération des hommes), ou fournir une explication claire et transparente des raisons pour lesquelles aucun progrès n’a été réalisé.

Pourquoi cela compte-t-il? L’écart entre les salaires est réel et persistant. Son calcul permet d’associer des chiffres bruts aux engagements en matière d’équité. Et la publication de ces chiffres renforce la confiance du public. Une entreprise qui travaille pour combler l’écart prouve qu’elle ne parle pas seulement d’équité, mais qu’elle prend aussi des mesures pour y parvenir.

Bon à savoir : « Combler l’écart » ne signifie pas qu’il faut atteindre une parité absolue. Selon cette norme, il s’agit de réduire l’écart salarial moyen entre les genres à moins de 5 %.

TE 2.7 : Évaluer l’équité des salaires pour des postes équivalents

Il s’agit du test d’équité le plus poussé. En vue de respecter cette norme, il faut évaluer si des postes qui offrent une valeur équivalente à l’entreprise, comme un poste d’agent d’entretien et un poste d’agent de sécurité, sont rémunérés équitablement en les comparant l’un à l’autre, même si le titre ou les fonctions des postes diffèrent. L’évaluation doit être structurée, non genrée et basée sur des facteurs tels que les efforts requis pour le poste, les responsabilités, les qualifications et les conditions de travail.

Pourquoi cela compte-t-il? Il s’agit de l’angle mort qui dissimule les plus importantes inégalités salariales. Le fait d’aller au-delà des titres des postes pour analyser la valeur réelle du travail aide à mettre au jour et à corriger les écarts persistants, qui touchent souvent les femmes, les personnes de couleur, ainsi que les travailleuses et les travailleurs migrant.e.s, occupant des postes sous-estimés.

Ancrage dans la réalité : cette norme nécessite un véritable engagement et de la rigueur. Néanmoins, les très grandes (X) et les très très grandes (XX) entreprises doivent effectuer cette évaluation d’ici la cinquième année de la certification. Il s’agit de l’une des mesures les plus puissantes qu’une entreprise puisse prendre pour faire avancer l’équité salariale à grande échelle.

TE 2.8 : Verser des salaires décents aux employé.e.s les moins rémunéré.e.s

Toutes les entreprises doivent adopter des pratiques tenant compte de la manière dont elles rémunèrent les employé.e.s qui touchent les salaires les plus bas. Cette norme propose trois options pour s’y conformer :

• Option A : verser un salaire décent. Les entreprises doivent utiliser un indice de référence réputé et assurer que la rémunération totale répond aux principes de prévisibilité, d’accessibilité et d’utilisabilité.
• Option B : verser un salaire fixé dans le cadre de négociations collectives. La rémunération doit être supérieure au salaire minimum légal et s’inscrire dans le cadre d’une convention collective reconnue légalement et active (en cours d’application).
• Option C : établir un plan. Les entreprises doivent calculer l’écart avec un salaire décent, élaborer une feuille de route pour le combler et satisfaire au minimum à deux autres critères (p. ex. : atteinte d’un seuil correspondant à 75 % du salaire décent, transparence publique, ajustements en fonction de l’inflation, offre d’un service de garde d’enfants gratuit ou primes).

Pourquoi cela compte-t-il? Le signe le plus important de l’application de pratiques salariales équitables n’est pas la façon de rémunérer les employé.e.s les plus performant.e.s, mais la manière de soutenir les collaboratrices et les collaborateurs qui gagnent le moins. Le versement d’un salaire décent est l’un des moyens les plus directs de réduire la pauvreté, d’améliorer la rétention et de créer des équipes plus motivées et plus stables.

Fait important : la norme établit des règles claires pour déterminer ce qui est considéré comme un « salaire ». Par exemple, l’argent comptant est considéré dans cette définition tandis que les cartes-cadeaux ne le sont généralement pas. La norme explique aussi comment tenir compte des avantages non pécuniaires comme l’hébergement, le transport ou les soins de santé en fonction des réglementations régionales.

Norme du travail équitable 3 : intégrer les avis des employé.e.s dans les processus décisionnels

Écouter la voix des employé.e.s n’est pas simplement une question morale : il s’agit d’un avantage stratégique. La norme du travail équitable 3 permet d’assurer que les entreprises vont au-delà des engagements en surface pour adopter des systèmes formels qui invitent les collaboratrices et les collaborateurs à faire part de leurs commentaires, respectent leurs avis et en tiennent compte pour prendre des mesures. Ces systèmes aident les organisations à s’inspirer des perspectives des employé.e.s de première ligne, à s’adapter au changement et à instaurer une confiance sur le long terme.

Cette norme comprend deux composantes de base : créer des représentations officielles du personnel et intégrer des boucles de rétroaction de haute qualité dans le processus décisionnel.

TE 3.1 : Établir un dispositif de représentation formelle des employé.e.s

En vue de respecter cette norme, il faut mettre en place un dispositif structuré et inclusif afin de garantir que la voix des collaboratrices et des collaborateurs est représentée pour les questions qui les concernent. Cette exigence va au-delà des conversations anecdotiques ou des sondages ponctuels. Elle ancre la voix des employé.e.s directement dans la gouvernance et la stratégie organisationnelle.

Exigences principales :

• Créer une structure de représentation qui est consignée dans un document (p. ex. : une politique, une charte, un accord ou un protocole d’entente).
• Assurer que l’ensemble des membres du personnel sont admissibles à participer ou à servir en tant que représentant.e.
• Planifier des réunions régulières et consigner les comptes-rendus.
• Faire en sorte que les représentant.e.s du personnel communiquent avec la direction de l’entreprise au minimum deux fois par an.
• Fournir du temps pendant les heures de travail pour permettre aux représentant.e.s de remplir leurs fonctions.

Si des collaboratrices et des collaborateurs refusent de participer, les entreprises doivent consigner cette décision et partager les décisions et les raisons associées de manière transparente. L’objectif n’est pas de forcer la participation, mais de veiller à maintenir les portes grandes ouvertes.

Remarque : Les groupes de ressources pour les employé.e.s (GRE) ne permettent pas de répondre à cette exigence. Même s’ils sont précieux, ils ne sont pas conçus pour défendre les intérêts de l’ensemble du personnel. Parmi les structures de représentation acceptées, citons les organisations syndicales, les comités d’entreprise et les comités d’employé.e.s élu.e.s. Dans les pays où ces structures pourraient être restreintes, les entreprises peuvent adopter d’autres dispositifs, pour autant qu’ils répondent au même critère de représentation formelle.

Recommandations :

• Mettre en priorité les dispositifs de représentation dirigés par des syndicats lorsqu’ils existent.
• Ouvrir la participation au dispositif de représentation aux prestataires indépendant.e.s lorsque cela est possible.
• Offrir de la formation et du soutien pour aider les représentant.e.s à remplir leurs fonctions.

Pourquoi cela compte-t-il? Un dispositif de représentation formelle permet d’assurer que les collaboratrices et les collaborateurs ont une voix, mais aussi un siège à la table des négociations.Cette représentation accroît la confiance, améliore la prise de décision et renforce le maillage de la gouvernance partenariale. Les entreprises qui intègrent ces structures favorisent la fidélité et la résilience, notamment lors des périodes difficiles ou de changement.

TE 3.2 : Tenir compte des avis des employé.e.s dans les prises de décision

La collecte des commentaires n’est que le début. Cette norme met au défi les entreprises d’aller plus loin : chercher activement à obtenir les points de vue des employé.e.s, les prendre en compte dans la prise de décision et boucler la boucle avec une communication claire et des mesures de suivi.

Exigences principales :

• Solliciter l’avis des collaboratrices et des collaborateurs (ou de leurs représentant.e.s) avant d’effectuer des changements importants.
• Intégrer minutieusement les commentaires dans la planification.
• Communiquer les décisions clairement, y compris la manière dont l’avis des employé.e.s a orienté les résultats.

Remarque : Les rétroactions n’ont pas besoin d’être unanimes pour être utiles. Ce qui importe, c’est qu’elles soient sincèrement prises en compte et qu’elles aient une incidence visible sur les décisions.

Méthodes courantes pour obtenir des rétroactions :

• sondages, enquêtes d’opinion ou scrutins;
• groupes de discussion ou assemblées de consultation;
• comités, conseils ou syndicats d’employé.e.s;
• évaluations ou bilans sociaux réalisés par des tiers.

Parmi les décisions pertinentes concernant le personnel, citons :

• modifications de la rémunération ou des avantages sociaux;
• heures, lieux et conditions de travail;
• réaménagements des lieux de travail ou déploiements de technologies;
• fusions, acquisitions ou partenariats controversés.

Recommandations :

• Expliquer clairement les commentaires qui ont été adoptés, ceux qui ne l’ont pas été et les raisons.
• Utiliser le dispositif de représentation disponible le plus puissant (p. ex. : les syndicats sont plus robustes que les conseils qui sont plus solides que les comités).
• Inviter les collaboratrices et les collaborateurs à faire part de leur avis sur la stratégie de l’entreprise, et pas seulement sur les politiques de RH.

Pourquoi cela compte-t-il? Les employé.e.s sont en première ligne de votre entreprise : elles et ils voient ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Le fait d’ignorer leurs avis signifie de ne pas tenir compte d’informations en temps réel et d’exposer l’entreprise à des angles morts coûteux. Cependant, ce n’est pas seulement de l’efficacité : il s’agit d’équité. Donner aux collaboratrices et aux collaborateurs une voix dans les décisions qui les concernent est une question de respect et de dignité. Si elles sont bien mises en œuvre, les boucles de rétroactions significatives amènent à prendre de meilleures décisions, à effectuer des changements plus en douceur et à créer une culture ancrée dans la confiance, l’équité et un esprit commun d’appropriation.

Norme du travail équitable 4 : évaluer et améliorer la culture organisationnelle

Considérée auparavant comme intangible, la culture organisationnelle est désormais un actif mesurable et stratégique. La norme du travail équitable 4 permet d’assurer que les entreprises la traite en tant que tel, c’est-à-dire, pas seulement en enquêtant sur un sentiment, mais en prenant des mesures basées sur les résultats, en éliminant les disparités et en améliorant l’expérience de l’ensemble des collaboratrices et des collaborateurs.

TE 4.1 : Mesurer ce qui compte

Cette norme impose aux entreprises l’obligation d’évaluer leur culture organisationnelle tous les ans afin de mieux comprendre comment leurs employé.e.s vivent leur travail. Il ne s’agit pas de cocher des cases, mais de poser les bonnes questions, d’écouter attentivement et de capter les signaux significatifs envoyés par le personnel.

Chaque année, les entreprises qui cherchent à satisfaire à cette exigence doivent évaluer au minimum deux des thèmes suivants :

• satisfaction;
• bien-être;
• sentiment d’appartenance;
• sentiment d’engagement;
• implication;
• sécurité psychologique.

Parmi les lignes directrices pour mesurer ces thèmes, citons :

• se concentrer sur les résultats et non sur la participation (p. ex. : faire un suivi pour évaluer si une formation a fait une différence et pas seulement pour mesurer la participation);
• rendre la participation facultative et le communiquer clairement aux employé.e.s;
• se servir d’outils quantitatifs et qualitatifs (p. ex. : des sondages et des séances de consultation) si l’entreprise compte plus de 50 employé.e.s;
• rendre la collecte des rétroactions anonyme par défaut. Si l’anonymat n’est pas possible, les entreprises doivent en expliquer les raisons de manière transparente.

Pourquoi cela compte-t-il? La culture est un indicateur phare de la résilience. En évaluant le ressenti des collaboratrices et des collaborateurs, et pas seulement leurs accomplissements, les entreprises peuvent mettre au jour des risques cachés, cibler des forces et prendre des mesures avant que les petits problèmes ne prennent de l’ampleur. Des évaluations proactives conduisent à la création de milieux de travail adaptatifs, empathiques et basés sur une confiance élevée.

Voici des exemples de signes dont les entreprises peuvent faire le suivi :

• le risque d’épuisement professionnel en suivant les tendances en matière de satisfaction et de volume des charges de travail;
• la sécurité psychologique en évaluant les normes qui ressortent des rétroactions et les tendances comportementales en matière d’expression;
• le sentiment d’appartenance à l’aide de sondages sur l’EDI ou de cartographies des relations.

TE 4.2 : Transformer les informations en actions

La collecte de données sans mesures de suivi érode la confiance. Il s’agit de la raison pour laquelle les entreprises qui cherchent à obtenir la certification doivent collecter des données sur la culture, mais aussi les utiliser pour stimuler des améliorations.

Parmi les exigences de cette norme, citons :

• établir et consigner un plan d’amélioration de la culture en se basant sur les résultats de l’évaluation;
• obtenir l’approbation de la haute direction et communiquer le plan aux employé.e.s;
• mettre à jour le plan tous les ans pour refléter les progrès accomplis;
• inclure une stratégie pour stimuler l’engagement futur si la participation est faible (inférieure à 50 %).

Voici des exemples de mesures d’amélioration :

• lancer ou améliorer des rituels de reconnaissance des employé.e.s;
• élargir l’accès aux ressources en matière de santé mentale ou de bien-être;
• clarifier les valeurs de l’entreprise et les renforcer en les incarnant au travers du comportement des dirigeant.e.s.

Pourquoi cela compte-t-il? Lorsque les entreprises agissent en fonction des données qu’elles obtiennent, elles créent leur crédibilité et un mouvement. Cette norme aide à empêcher l’écoute performative et assure que les collaboratrices et les collaborateurs puissent constater la réalisation de changements concrets à la suite de leurs commentaires. Au fil du temps, cette démarche crée une culture basée sur la réactivité, la prise de responsabilité et une croissance commune.

TE 4.3 : Désagréger les données par identité de genre ou par sexe assigné à la naissance

Pour les entreprises de plus de 250 employé.e.s, cette norme exige que les données relatives à la culture soient désagrégées par identité de genre ou par sexe assigné à la naissance, de façon volontaire et anonyme.

Pourquoi cela compte-t-il? Les moyennes peuvent masquer les inégalités. Le fait de ventiler les données par genre permet de révéler si l’ensemble des membres de l’effectif perçoivent la culture d’une manière identique, et, si ce n’est pas le cas, de cibler où il y a des écarts. Il s’agit d’une étape essentielle du parcours vers l’équité.

Garde-fous : les entreprises doivent mettre en place des dispositifs de protection pour empêcher l’identification des personnes, en particulier lorsque les groupes désagrégés sont petits.

TE 4.4 : Désagréger les données en fonction d’un autre aspect de l’identité sociale

Également imposée aux entreprises comptant plus de 250 employé.e.s, cette norme exige une deuxième désagrégation des données selon un autre aspect de l’identité : la race, l’origine ethnique, le handicap, le statut LGBTQIA+ ou un autre aspect de l’identité sélectionné en tenant compte de l’avis des parties prenantes.

Voici les critères essentiels :

• Les catégories des aspects de l’identité doivent être choisies en consultation avec les parties prenantes.
• La participation doit être volontaire.
• L’anonymat doit être protégé.

Pourquoi cela compte-t-il? La culture n’est pas une formule unique convenant à tout le monde. Cette exigence pousse les entreprises à creuser en dessous de la surface afin de mettre au jour des données significatives et exploitables pour toutes les identités. Il s’agit de la voie à suivre pour créer une inclusion plus profonde, une inclusion qui respecte les expériences diversifiées et qui outille les entreprises afin de leur permettre de répondre avec intention.

Le travail équitable est la base, pas la ligne d’arrivée

La norme du travail équitable et ses quatre sous-parties, soit la clarté des attentes, les salaires équitables, la voix des employé.e.s et l’évaluation de la culture, ne sont pas seulement des critères de conformité. Il s’agit de composantes de base des entreprises résilientes et engagées. Le travail équitable reflète les croyances d’une entreprise en matière de pouvoir, de dignité et de responsabilité. Les normes TE 1 à TE 4 mettent les entreprises au défi de traiter les personnes non comme des ressources, mais en tant qu’êtres humains dont les voix comptent et qui ont des vies en dehors du travail.

Pour les B Corp, le travail équitable est l’une des expressions d’un engagement plus large à l’égard de la gouvernance partenariale. Toutefois, sa pertinence va bien au-delà de la certification. Lorsque les entreprises donnent une place centrale à la justice, à l’équité et à la transparence dans la manière dont elles traitent les employé.e.s, elles contribuent à redéfinir le rôle des affaires dans la société.

Que vous soyez seulement au début de votre parcours ou que vous perfectionniez des pratiques de longue date, ce guide vous propose une approche pratique pour aller de l’avant. Chaque étape du parcours offre l’occasion de créer un meilleur milieu de travail, mais aussi une entreprise plus éthique et durable.