Du principe à la pratique : faire le suivi des progrès réalisés par rapport aux quatre piliers du travail équitable

Découvrez des mesures claires et pratiques pour évaluer la définition des attentes, l’équité salariale, la place de la voix des employé.e.s et la culture organisationnelle.

Les milieux de travail équitables ne le sont pas par hasard. Ils sont le fruit de choix délibérés, d’objectifs clairs et d’évaluations honnêtes. C’est dans ce cadre que les normes du travail équitable [en anglais] entrent en jeu. Il s’agit d’un ensemble de quatre pratiques fondamentales établies par le B Lab pour aider les entreprises à créer des milieux de travail ancrés dans la dignité, l’équité et la confiance. Ces normes portent sur la clarté des attentes, les salaires équitables, la voix des employé.e.s et la culture organisationnelle. Elles sont conçues pour soutenir les entreprises au cours de leur passage du stade de l’intention à celui de la mise en œuvre.

Néanmoins, la connaissance des normes ne constitue que la première étape. Afin de véritablement s’y conformer et de s’améliorer au fil du temps, les entreprises doivent disposer de moyens pour faire le suivi de leurs progrès et continuer de se tenir responsables.

Les entreprises doivent prendre le temps d’évaluer quelles exigences des normes pourraient leur convenir le mieux en fonction de leur situation unique, y compris leur taille, leur emplacement et leur secteur d’activités. Elles peuvent consulter la page Web consacrée aux normes du B Lab [en anglais] afin de les aider à élaborer un programme personnalisé pour l’évaluation et la mise en œuvre des normes.

Cet article présente des mesures pratiques et commercialement pertinentes pour chacune des quatre sections du domaine du travail équitable. Elles représentent bien plus que des cases à cocher. Elles sont des outils conçus pour favoriser l’apprentissage, l’action et le leadership en aidant les équipes à relier l’équité au rendement et à créer des milieux de travail dans lesquels tout le monde peut s’épanouir.

Norme du travail équitable 1 : définir des attentes claires pour les employé.e.s

Des attentes vagues ne font pas que ralentir les équipes. Elles érodent la confiance, alimentent la confusion et laissent les gens s’interroger sur leurs fonctions. Le travail équitable commence par la transparence : chaque employé.e doit connaître les tâches relevant de son poste, la manière dont sa rémunération est déterminée et les conditions de son travail, le tout par écrit, dans un langage clair.

Cependant, ce genre de clarté nécessite bien plus qu’une description de poste. Les entreprises les plus efficaces la considèrent comme une pratique vivante, c’est-à-dire une pratique qui évolue dans le cadre d’une communication structurée, de rétroactions mutuelles et d’une responsabilisation commune. De l’intégration à l’évaluation du rendement, les entreprises en phase avec le travail équitable conçoivent des systèmes qui établissent les attentes, mais qui permettent aussi de les cocréer et de les renforcer tout au long du cycle de vie des employé.e.s.

Cette norme couvre également les aménagements d’horaires plus complexes, comme le travail à la demande et les postes basés sur des quarts de travail, des cas dans lesquels l’imprévisibilité peut entraîner du stress, des pertes de revenu et un traitement inéquitable. L’exigence est alors claire : les entreprises doivent mettre en place des politiques qui protègent autant leur personnel que leurs activités commerciales.

Mesurer les progrès réalisés par rapport à la norme du travail équitable 1

Des attentes définies renforcent la compréhension commune, mais seulement si elles sont soutenues et évaluées. Servez-vous des indicateurs suivants pour évaluer dans quelle mesure votre entreprise intègre la clarté dans l’expérience de ses collaboratrices et de ses collaborateurs :

1. La part en pourcentage de postes pour lesquels les attentes ou des descriptions de tâches ont été consignées. Commencez par la base. Procédez à un audit du nombre de postes dans votre entreprise qui ont des descriptions mises à jour, rédigées sans ambiguïté, précisant les responsabilités, les rattachements hiérarchiques et les critères de réussite. Fixez-vous comme objectif de disposer de telles descriptions pour l’ensemble des postes de votre organisation. Sans cette base, il est difficile d’établir des attentes communes dans d’autres domaines.
2. La confiance des employé.e.s dans la clarté de leurs fonctions (au moyen de sondages d’opinion). Posez directement la question aux collaboratrices et aux collaborateurs : « comprenez-vous ce qui est attendu de votre part? » et « savez-vous comment la réussite est évaluée? ». Utilisez des sondages d’opinion courts et récurrents pour faire le suivi des changements dans les impressions au fil du temps. Ventilez les données par groupe démographique (par ex. : l’ancienneté, les échelons de poste, l’origine ethnique, le genre, etc.). Cette information qualitative permet de mettre au jour des lacunes que les données seules pourraient ne pas révéler. La ventilation des données aide à assurer que les pratiques de définition des attentes touchent tout le monde. 
3. La fréquence des réunions de suivi liées aux attentes organisées par les gestionnaires. Assurez un suivi de la fréquence des conversations relatives aux attentes, par exemple lors du processus d’intégration, des revues trimestrielles ou des changements de poste. Instaurez un rythme constant dans les systèmes de votre personnel et réalisez des audits pour vérifier la conformité de la mise en œuvre. Des réunions de suivi régulières permettent de réduire les risques d’écarts et de maintenir les équipes concentrées.
4. La réduction de la durée d’intégration. Évaluez le nombre de jours dont une nouvelle recrue a besoin pour que sa productivité atteigne les normes de référence prédéfinies. Après la mise en place d’une documentation claire sur les postes, l’atteinte de la productivité de référence dans un délai plus court suggère que les processus d’intégration et la présentation initiale des caractéristiques des postes sont plus efficaces.
5. Les gains de productivité des équipes ayant des responsabilités définies. Comparez des mesures, telles que la durée du cycle d’un projet, le rendement par employé.e équivalent temps plein (ETP) ou les réalisations dans le cadre du mode de gestion par objectifs et résultats (GPOR), entre des équipes qui disposent d’une documentation transparente des postes par rapport à celles qui n’en ont pas. Des remises de livrables plus complètes et une réduction du nombre de retards sont généralement le fruit d’une bonne définition des responsabilités.
6. Le taux de renouvellement des gestionnaires basé sur la clarté des attentes en matière de performances. Un roulement élevé des gestionnaires peut indiquer un manque de concordance ou des attentes floues. Comparez les taux de maintien des effectifs entre les services qui disposent de critères de performances explicites (rythme des évaluations, boucles de rétroaction, ICR, etc.) et ceux qui sont dotés de systèmes plus ambigus.
7. Une réduction du nombre d’incidents liés aux ressources humaines dus à une confusion relative aux fonctions. Analysez les rapports d’incidents ou les données concernant les relations des employé.e.s pour détecter des signes d’ambiguïté (par ex. : des conflits liés aux responsabilités, à la structure de rattachement hiérarchique ou aux charges de travail). Une diminution de ces incidents suggère une meilleure compréhension et une réduction des conflits évitables.
8. Une observance accrue des accords ANS entre les services. Assurez le suivi des performances des accords de niveau de service (ANS) entre les équipes internes (par ex. : entre les équipes des TI, de l’exploitation, des ressources humaines). Associez cette démarche à de courts sondages demandant si les processus étaient compréhensibles ou si les attentes étaient bien définies. L’obtention de résultats élevés aux mesures des accords ANS et de commentaires positifs aux sondages peuvent refléter la compréhensibilité des processus et la cohésion fonctionnelle.
9. La perception de la clarté des fonctions et des objectifs. Voici un exemple d’élément de sondage : « Je sais ce qui est attendu de moi au travail tous les jours ». Faites le suivi des changements d’impressions au fil du temps pour évaluer dans quelle mesure les efforts en matière de définition des attentes trouvent directement un écho chez les employé.e.s.
10. La clarté des fonctions interservices dans l’exécution des projets. Assurez le suivi de la compréhension par les membres des équipes de la manière dont sont réparties les responsabilités dans les initiatives conjointes (à l’aide de sondages en cours de projets ou rétrospectifs). Des limites floues sont souvent la cause d’une mauvaise harmonisation entre les équipes. La définition d’attentes plus claires permet de limiter les doublons, le manquement des échéances pour la remise des livrables et les retouches.

Norme du travail équitable 2 : mettre en œuvre des pratiques salariales équitables

La rémunération équitable est à la base de tout, du moral à la fidélisation, en passant par la réputation. Lorsque les collaboratrices et les collaborateurs d’une entreprise comprennent la manière dont leur rémunération est déterminée (et croient qu’elle est équitable), ces personnes sont plus engagées, plus susceptibles de rester à leur poste et plus enclines à défendre les intérêts commerciaux.

La norme du travail équitable 2 oblige les entreprises à aller au-delà de la conformité pour concevoir des systèmes de rémunération transparents, équitables et cohérents. Afin de s’y conformer, elles doivent éliminer les questions relatives aux antécédents salariaux des processus d’embauche, publier les échelles salariales à l’interne, combler les écarts de rémunération entre les genres et assurer le versement d’un salaire décent aux employé.e.s les moins rémunéré.e.s.

Ces pratiques permettent de créer une base solide pour l’entreprise et pour la culture. Elles aident les équipes à se sentir valorisées, à réduire l’érosion évitable des effectifs et à rendre les possibilités d’avancement professionnel concrètes. En son cœur, le versement de salaires équitables constitue un engagement éthique à reconnaître la dignité de chaque employé.e, et à garantir que la rémunération reflète les valeurs, et non des partis pris. Lorsque les systèmes de salaires sont conçus avec soin et clarté, les entreprises renforcent la confiance… et la résilience en même temps.

Mesurer les progrès réalisés par rapport à la norme du travail équitable 2

La rémunération crée la confiance, et la confiance crée le rendement. Afin d’évaluer si vos pratiques salariales stimulent l’équité et l’engagement, vous devez regarder au-delà des chiffres du livre de paie. Les mesures suivantes permettent de faire le suivi des systèmes et des indicateurs qui révèlent si la rémunération est transparente, cohérente et reflète vos valeurs :

1. La part de vos effectifs couverte par le versement d’un salaire décent. Faites le suivi du pourcentage des employé.e.s qui perçoivent une rémunération égale ou supérieure au salaire décent approprié pour la région d’activité (et non seulement le minimum légal). Cette mesure aide à déterminer l’équité salariale de référence et à cibler les lacunes aux échelons les plus bas de l’échelle salariale.
2. La part en pourcentage de postes couverts par les fourchettes salariales. Commencez par la visibilité. Faites le suivi du nombre de postes dans l’entreprise qui sont associés à une fourchette salariale clairement définie. Cette mesure aide à évaluer si la transparence est mise en œuvre d’une manière cohérente, en particulier dans les sociétés plus grandes ou dans les multinationales au sein desquelles la couverture peut varier en fonction des équipes, des échelons et des régions.
3. La fréquence et le champ des audits internes de l’équité salariale. La réalisation de vérifications régulières constitue un indicateur important des efforts proactifs de l’entreprise pour cibler et combler les disparités salariales. Assurez le suivi de la fréquence des audits et des groupes d’employé.e.s concernés. Des audits plus fréquents, couvrant un champ plus large, reflètent un engagement plus profond envers l’équité.
4. Le rapport entre les salaires les plus bas et la rémunération médiane des employé.e.s. Ce simple ratio pour mesurer l’équité permet de mettre au jour les risques liés à l’iniquité salariale et à la compression des revenus en interne. La surveillance des changements au fil du temps peut vous aider à évaluer si des progrès sont réalisés par rapport aux objectifs de versement de salaires décents ou si les écarts s’élargissent au fur et à mesure de la croissance de l’entreprise.
5. Les cotes de satisfaction des employé.e.s liées à la transparence salariale. Servez-vous de sondages sur l’engagement du personnel ou de l’indice de recommandation des employé.e.s pour évaluer la manière dont les collaboratrices et les collaborateurs perçoivent l’équité de la rémunération. L’obtention de cotes élevées dans les services qui ont publié les fourchettes salariales et défini les critères de promotion suggère que la transparence améliore le moral et renforce la confiance.
6. L’absentéisme et le présentéisme des employé.e.s les moins rémunéré.e.s. Des absences fréquentes ou un désengagement peuvent indiquer une tension financière ou un épuisement, en particulier chez les collaboratrices et les collaborateurs sous-payé.e.s. Faites le suivi des tendances en matière d’absentéisme pour les postes de première ligne et utilisez les données pour évaluer si des mesures telles que des augmentations de salaires ou des modifications des avantages améliorent le bien-être et l’assiduité.
7. La durée requise pour conclure des offres d’emploi. Les pratiques salariales transparentes permettent souvent de réduire les frictions lors des négociations. Évaluez la durée moyenne entre la proposition et l’acceptation d’une offre, avant et après la mise en place d’échelles de salaires ou la divulgation des plages salariales. Des durées plus courtes peuvent indiquer une plus grande confiance dans l’entreprise qui recrute et une meilleure expérience des candidat.e.s.
8. Le nombre de plaintes ou de poursuites judiciaires liées aux salaires. Assurez le suivi du nombre de fois où des collaboratrices et des collaborateurs déposent officiellement des plaintes, formulent des griefs ou engagent des poursuites, dans les trois cas, liés à l’équité salariale. Une diminution de ce nombre, en particulier après la réalisation d’audits en interne et le déploiement d’efforts en matière de transparence salariale, peut indiquer la mise en place de dispositifs de protection plus robustes et de systèmes plus équitables.
9. La réduction des coûts d’embauche en raison d’une fidélisation plus importante. Faites le suivi de l’impact des améliorations des pratiques salariales sur les coûts d’embauche au fil du temps. Lorsque la rémunération est équitable et transparente, les collaboratrices et les collaborateurs ont tendance à rester plus longtemps en poste, réduisant la nécessité de les remplacer fréquemment et diminuant les coûts d’embauche liés aux frais de recrutement, à l’intégration et à la perte de productivité.
10. La clarté des critères de promotion pour les employé.e.s. Servez-vous de sondages d’opinions ou sur l’engagement pour demander aux membres du personnel s’ils et elles comprennent les exigences requises pour obtenir une augmentation de salaire ou une promotion professionnelle. Une hausse dans les résultats de cette mesure de la clarté indique une cohésion entre les systèmes de rémunération et l’avancement professionnel.
11. L’indice de recommandation de l’entreprise segmenté par fourchette salariale. Assurez le suivi de la manière dont la « probabilité de recommander l’entreprise » varie en fonction des niveaux de salaire. Cette mesure révèle si les pratiques en matière de rémunération ont un impact équitable sur le moral et la fidélisation. Si l’indice de recommandation de l’entreprise est constamment plus faible pour les employé.e.s moins rémunéré.e.s, il est peut-être temps de repenser la transparence, la communication ou l’équité salariale structurelle.

Norme du travail équitable 3 : intégrer les avis des employé.e.s dans les processus décisionnels

Les meilleures décisions proviennent des personnes les plus proches du terrain. Lorsque les collaboratrices et les collaborateurs sont invité.e.s à participer au processus décisionnel, les entreprises font des choix plus judicieux et renforcent l’engagement. La norme du travail équitable 3 pose les bases d’un cadre permettant d’assurer que les points de vue du personnel sont officiellement représentés dans la gouvernance de l’entreprise et pris en compte d’une manière significative dans les décisions quotidiennes.

Cette norme comprend deux exigences essentielles :

1. la mise en place d’un dispositif inclusif et structuré de représentation du personnel (tel qu’un syndicat, un comité élu ou un comité d’entreprise);
2. la mise en place d’une boucle de rétroaction garantissant que l’avis des employé.e.s est sollicité, examiné et pris en compte dans les décisions qui les touchent d’une manière matérielle.

Cette approche permet de donner aux collaboratrices et aux collaborateurs un siège à la table des négociations lorsque cela importe le plus. Elle donne aux entreprises les moyens de mettre au jour les problèmes rapidement, d’élaborer des politiques plus intelligentes et d’instaurer la confiance grâce à la transparence. Lorsque les équipes se sentent écoutées et constatent que leurs avis sont sérieusement pris en compte, elles sont plus engagées et résilientes, mais elles sont aussi dans une meilleure position pour affronter les changements.

Mesurer les progrès réalisés par rapport à la norme du travail équitable 3

Afin d’évaluer si la voix des employé.e.s est intégrée d’une manière significative dans les processus décisionnels, il ne suffit pas de comptabiliser les réponses aux sondages. Faites le suivi de la façon dont les avis sont collectés, de leur influence sur les décisions et du degré de transparence dans la communication de ces décisions. Ces mesures contribuent à mettre en évidence si vos systèmes de rétroactions instaurent la confiance, améliorent les résultats et renforcent l’appropriation commune.

1. L’existence et la portée des structures officielles de représentation du personnel. Déterminez si l’entreprise a mis en place et consigné un dispositif inclusif de représentation du personnel, tel qu’un syndicat, un comité d’entreprise ou un comité élu. Mesurez sa portée en calculant la part en pourcentage d’employé.e.s, d’équipes et de sites qu’il couvre. Cette démarche permet de constituer la base de référence requise pour être en mesure de créer un système de rétroaction significatif.
2. Le taux de participation aux processus de rétroaction. Faites le suivi de la participation aux sondages, aux assemblées de consultation et aux séances de rétroactions structurées. Un taux d’engagement élevé est un signe de confiance et de sécurité psychologique tandis que des taux faibles peuvent indiquer un désengagement, une crainte de représailles ou un épuisement moral dû à un trop grand nombre de rétroactions. Établissez des indices de référence en comparant les taux de participation entre les services ou lors de différentes périodes.
3. La durée entre l’envoi des rétroactions et la réponse de l’entreprise. Évaluez le nombre moyen de jours qui s’écoulent entre la réception par l’entreprise de rétroactions et sa réponse ou la mise en œuvre de mesures. La rapidité d’action renforce la confiance tandis que de longs délais de réaction risquent d’éroder la crédibilité. Il est possible d’assurer le suivi de cette mesure à l’aide de vos outils de sondage ou de surveillance des problèmes.
4. Le nombre de décisions influencées par les rétroactions du personnel. Faites le suivi de la fréquence à laquelle les avis des employé.e.s ont directement contribué à orienter les décisions par trimestre. Pour commencer, créez simplement un registre ou un tableau de bord permettant de relier les principales initiatives aux commentaires correspondants. Cette démarche crée une visibilité et renforce la valeur de la voix des employé.e.s.
5. Les améliorations dans l’adoption de changements internes lorsque les rétroactions sont intégrées tôt dans le processus. Comparez les taux d’adoption des initiatives qui ont inclus une consultation du personnel par rapport à ceux des initiatives qui n’en ont pas compris. Des taux d’adoption plus élevés suggèrent que la sollicitation de rétroactions tôt dans le processus a contribué à concevoir des changements plus pertinents et mieux acceptés. Parmi les indicateurs pouvant servir à mesurer ces améliorations, citons les taux d’utilisation, les données relatives à l’engagement ou l’adhésion aux nouvelles politiques.
6. Les taux de réussite des mises en œuvre de nouvelles politiques renseignées par des avis structurés. Évaluez l’efficacité de lancements importants, comme de nouveaux avantages, systèmes ou flux de travail, et corrélez les résultats avec les cas où l’avis des employé.e.s a été sollicité au préalable. Examinez l’évolution des indicateurs clés de rendement, tels que les taux d’erreur, les taux de productivité ou les cotes de satisfaction, pour cibler les changements.
7. L’indice de recommandation interne des employé.e.s à la fin de la boucle de rétroaction. Faites le suivi de l’indice de recommandation des employé.e.s avant et après avoir communiqué la manière dont les rétroactions ont été utilisées. Lorsque les collaboratrices et les collaborateurs se sentent écouté.e.s et constatent des résultats, elles et ils sont plus susceptibles de recommander l’entreprise. Envisagez de réaliser un court sondage d’opinions après la mise en œuvre d’initiatives importantes pour mesurer cet indice.
8. Les taux d’érosion regrettable des effectifs après des cycles réguliers de rétroactions. Surveillez la fréquence des départs d’employé.e.s ayant un excellent rendement ou un potentiel élevé, en particulier dans les équipes qui participent à des efforts réguliers en matière de rétroactions. Une baisse du taux d’érosion regrettable peut indiquer une amélioration du sentiment d’inclusion.
9. Les délais de résolution des conflits et les taux de recours hiérarchiques liés aux ressources humaines. Assurez le suivi du nombre de cas officiels d’incidents liés à la gestion des ressources humaines et du temps requis pour les résoudre. Des boucles de rétroaction efficaces peuvent aider à cibler les tensions tôt et à les gérer, ce qui permet de réduire le nombre de recours hiérarchiques officiels et d’accélérer la résolution de conflits.
10. La perception par les employé.e.s de leur influence sur les processus décisionnels. Voici un exemple d’élément de sondage : « Je pense que mon avis est sérieusement pris en compte dans les décisions qui touchent mon travail ». Faites le suivi des changements de cette perception au fil du temps. Si les systèmes fonctionnent bien, les employé.e.s auront l’impression que leurs voix ont un véritable impact.

Norme du travail équitable 4 : évaluer et améliorer la culture organisationnelle

La culture organisationnelle a souvent été considérée comme un élément intangible. Pourtant, il s’agit de l’un des indicateurs les plus clairs de la santé et du rendement à long terme d’une entreprise. La norme du travail équitable 4 demande aux entreprises d’aborder la culture comme une fonction commerciale de base, c’est-à-dire une composante qui doit être évaluée régulièrement, comprise en profondeur et améliorée de manière intentionnelle.

Cette norme appelle à évaluer tous les ans l’expérience des employé.e.s dans des domaines tels que le sentiment d’appartenance, la sécurité psychologique, l’engagement et le bien-être. Elle impose également aux entreprises de prendre des mesures sur la base des leçons qu’elles ont tirées, de faire le suivi des progrès réalisés au fil du temps et de désagréger les résultats en fonction des aspects de l’identité pour mettre au jour les disparités. L’objectif ne consiste pas seulement à collecter des données, mais aussi à créer un milieu de travail dans lequel toutes les collaboratrices et tous les collaborateurs se sentent valorisé.e.s, inclus.e.s et outillé.e.s pour prospérer.

Mesurer les progrès réalisés par rapport à la norme du travail équitable 4

L’évaluation de la culture n’a d’importance que si elle aboutit à de meilleurs résultats. Les mesures suivantes aident à évaluer si votre entreprise transforme l’expérience du personnel en stratégie et si la culture organisationnelle est vraiment considérée comme l’un des principaux moteurs de l’entreprise.

1. Les disparités entre les scores des différents groupes identitaires (par ex. : pour la sécurité, la satisfaction, le sentiment d’appartenance, etc.). Faites le suivi des données des sondages en les désagrégeant en fonction de l’origine ethnique, de l’identité de genre, de la situation de handicap et d’autres aspects de l’identité pour cibler les écarts dans l’expérience. Examinez les différences entres les scores relatifs à la sécurité psychologique, au sentiment d’appartenance et à l’engagement. Des disparités importantes peuvent indiquer des problèmes en matière d’équité qui seraient autrement restés cachés.
   
2. La part en pourcentage de données issues des sondages sur la culture qui entraînent l’élaboration de plans d’action. La collecte de données ne constitue que la première étape. Assurez le suivi du nombre de données issues des sondages trimestriels ou annuels sur la culture qui sont à l’origine de l’élaboration de plans d’action concrets, consignés et approuvés par la direction. Cette mesure révèle si vos efforts en matière d’écoute se traduisent en actions.
   
3. Les notes d’efficacité de l’équipe avant et après les interventions réalisées à l’échelle de la culture. Servez-vous d’outils comme les évaluations de la santé de l’équipe, les rétroactions de pairs ou les audits de la collaboration pour évaluer l’impact des initiatives en matière de culture sur le rendement des équipes. Les améliorations apportées à la communication, à la clarté de l’objectif et au rendement peuvent démontrer le rendement opérationnel d’un travail ciblé dans le domaine de la culture.
   
4. Le roulement volontaire dans les équipes présentant une forte cohésion culturelle. Comparez les taux de roulement volontaire du personnel dans les équipes au sein desquelles les employé.e.s déclarent être pleinement en phase avec les valeurs de l’entreprise ou se sentir soutenu.e.s par la direction. Des taux de roulement du personnel constamment plus faibles pour ces équipes suggèrent que la culture contribue à retenir les talents et à réduire les risques d’érosion des effectifs.
   
5. Les notes d’efficacité des gestionnaires en tant que moteurs de la culture. Les gestionnaires façonnent la culture quotidienne plus que quiconque. Servez-vous de systèmes de rétroactions ascendantes ou d’évaluations à 360 degrés pour faire le suivi de la manière dont ces responsables incarnent les valeurs, créent des environnements sûrs et soutiennent l’inclusion. Les tendances ciblées dans ces données peuvent mettre en évidence des besoins en matière d’accompagnement ou mettre en lumière des ambassadrices et des ambassadeurs de la culture.
   
6. La rapidité de résolution des conflits dans les équipes tenant compte de l’identité. Assurez le suivi de la rapidité à laquelle les conflits interpersonnels ou d’équipe sont détectés et résolus, en particulier dans les équipes qui ont de solides pratiques en matière d’inclusion. Des résolutions plus rapides reflètent souvent une sécurité psychologique plus robuste et des systèmes efficaces qui permettent des interventions précoces.
   
7. La corrélation entre l’indice de recommandation des employé.e.s (IRE) et l’indice de recommandation des client.e.s (IRC). Comparez les indices de recommandation des employé.e.s et des client.e.s. Dans de nombreuses entreprises, en particulier celles axées sur le service, la culture interne influence directement le rendement externe. Une forte corrélation peut constituer l’analyse de rentabilité des investissements dans la culture.
   
8. Les coûts de recrutement et la perception de la marque de l’entreprise. Surveillez les mesures du temps requis pour combler un poste, du coût par embauche et de la qualité des recrues, et mettez-les en corrélation avec des signes externes de la marque de l’entreprise en tant qu’employeuse, comme les avis sur Glassdoor ou les taux de recommandation. Lorsque la culture est robuste, les entreprises attirent souvent d’une manière plus efficace des candidat.e.s de meilleure qualité.
9. L’harmonisation de la culture avec les valeurs (au moyen d’autoévaluations). Voici un exemple d’élément de sondage : « Mon équipe incarne les valeurs énoncées par l’entreprise dans notre travail quotidien ». Surveillez la constance à laquelle les employé.e.s ont l’impression que la culture correspond aux déclarations faites par la direction à propos de celle-ci. Une augmentation de la note indique que vos valeurs sont opérationnelles, et non seulement ambitieuses.

Le travail équitable n’est pas qu’un idéal : il s’agit d’une norme

Les normes du domaine d’impact du travail équitable offrent un cadre clair pour créer des milieux de travail plus robustes et plus équitables. Toutefois, la réalisation de progrès dépend de ce que les entreprises choisissent de mesurer et de la manière dont elles répondent à ces évaluations. Les bonnes mesures ne vous permettent pas seulement de faire un état des lieux. Elles vous aident aussi à aller de l’avant de manière intentionnelle.

Le domaine du travail équitable fournit la base. Les mesures permettent de le transformer en action. Avec chaque point de données dont vous faites le suivi et chaque information sur la base de laquelle vous prenez des mesures, vous renforcez les équipes, vous prenez des décisions plus judicieuses et vous créez un milieu de travail au sein duquel la dignité et le rendement vont de pair.

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Photo de : Brooke Cagle