De la rétroaction à l’action : GadellNet transforme les voix du personnel en actions directrices

Le mois B Corp offre un moment de réflexion, mais aussi de transparence.

Derrière chaque entreprise certifiée B, une série de choix a été faite, y compris la manière dont une entreprise écoute, dirige et évolue. Tandis que le logo B Corp indique un engagement partagé envers les personnes, les communautés et la planète, il représente également un élément moins visible : les systèmes internes permettant d’assurer que ces engagements sont mis en pratique en permanence.

Pour GadellNet Consulting Services [en anglais], cette pratique commence par une idée simple, mais puissante : ce n’est pas suffisant d’écouter les employé.e.s. Ce qui compte le plus, c’est ce qui se produit après.

Concevoir un système de rétroaction qui mène à l’action

Chez GadellNet, la collecte des avis du personnel n’est pas considérée comme un exercice périodique ou un « atout » culturel. C’est un élément qui est intégré dans la structure de gouvernance et les processus décisionnels de l’entreprise, conformément aux dispositions de la norme TE 3.2 du domaine du travail équitable du B Lab. Cette norme impose aux entreprises de tenir compte de l’avis des employé.e.s d’une manière significative lorsqu’elles prennent des décisions qui les touchent.

L’entreprise a conçu ses systèmes de rétroaction de façon délibérée, s’assurant que les employé.e.s disposent de plusieurs moyens pour faire part de leurs points de vue tout en protégeant l’anonymat et en instaurant la confiance.

Au moyen de sondages d’opinions récurrents menés par le biais de la plateforme 15Five, il est régulièrement demandé aux employé.e.s de faire part de leurs expériences, de leurs préoccupations et de leurs idées. Une boîte de réception « incognito » qui est toujours accessible vient compléter ces sondages structurés. Elle permet aux membres de l’équipe de soulever des questions plus sensibles ou de faire escalader des préoccupations sans craindre d’être identifié.e.s. Toutefois, ce qui distingue GadellNet, ce n’est pas seulement la façon dont les rétroactions sont collectées, c’est aussi le soin avec lequel elles sont traitées.

Les réponses sont agrégées à l’échelle du service, avec des tailles minimales de groupe pour préserver l’anonymat. Seule l’équipe de direction peut accéder aux commentaires bruts. Les gestionnaires reçoivent des perspectives synthétisées pour guider les actions sans exposer les personnes.

La vice-présidente des ressources humaines (RH), Jenn von Sothen, a expliqué ceci : « Lors de la mise en place de la plateforme, le défi que nous avons dû relever était de faire en sorte que les gens soient convaincus de son anonymat. Nous avons montré aux dirigeant.e.s exactement ce que nous pouvons voir. »

Cette transparence à propos des limites et des protections intégrées au système a contribué à instaurer la confiance nécessaire pour obtenir des avis honnêtes et exploitables.

Des données aux décisions

La collecte des avis constitue seulement la première étape. GadellNet a élaboré un processus structuré pour garantir que les perspectives du personnel éclairent directement les décisions de la direction. Chaque cycle de rétroaction suit un rythme délibéré incluant la collecte, l’analyse, la définition des priorités, l’action et la communication.

La directrice financière sert de garante impartiale du processus, un choix qui permet de renforcer la responsabilisation et d’assurer que les rétroactions ne restent pas confinées au service des RH ou bloquées à l’échelle des cadres intermédiaires.

« Si tout le monde se l’approprie, alors personne n’en est propriétaire », a remarqué la directrice financière, Amanda Schroeder. « Le fait de désigner une personne responsable des rétroactions des employé.e.s nous a permis de mettre en œuvre des actions plus ciblées et d’avoir un impact plus précis. »

Une fois la collecte des avis terminée, ils sont étudiés en combinant une analyse thématique assistée par l’IA au sein de la plateforme 15Five et un examen manuel de tous les commentaires. Cette double approche garantit que tant les tendances à grande échelle que les points de vue minoritaires sont pris en compte, reconnaissant ainsi que les avis atypiques permettent souvent de mettre en lumière des problèmes émergents ou des occasions négligées.

À partir de là, l’équipe de direction établit un ordre de priorité parmi les mesures à prendre en fonction de l’impact, de l’urgence et de l’échelle. Les questions touchant une grande partie des effectifs sont traitées en premier, tandis que les préoccupations plus localisées ou mineures sont inscrites dans les plans d’action futurs.

Boucler la boucle

L’une des caractéristiques les plus marquantes de l’approche de GadellNet est son engagement à boucler la boucle de rétroaction. Les rétroactions des employé.e.s disparaissent trop souvent dans ce que la directrice de l’expérience client, Ashley Pyle, appelle « l’éther ». GadellNet a délibérément conçu son processus pour empêcher ce phénomène.

Après chaque cycle, les employé.e.s reçoivent une confirmation que leur rétroaction a été entendue, ainsi que des communications claires à propos des mesures prises ou des raisons de certaines décisions.

Ces moments de reconnaissance (de type « vous avez parlé, nous avons agi ») sont partagés dans tous les canaux de communication des équipes et lors des rencontres avec les employé.e.s, renforçant la confiance et montrant ainsi que leurs avis ont une véritable influence.

Quand les rétroactions façonnent les politiques

L’impact de ce système est visible dans les politiques et les pratiques de l’entreprise. Lorsque les dirigeant.e.s ont évalué la mise en place d’une politique de congés payés illimités, les rétroactions des employé.e.s ont mis au jour un risque : sans attentes clairement définies, des membres de l’équipe pourraient au bout du compte prendre moins de jours de congé, et non plus. Au lieu d’aller de l’avant avec un modèle illimité général, GadellNet a instauré une attente en matière d’utilisation minimale, une décision conçue pour protéger le bien-être des employé.e.s et normaliser le repos.

D’une façon similaire, les rétroactions sur la structure des primes de l’entreprise ont mis au jour une confusion et la perception d’inégalités. En réponse, la direction a élaboré et mis en place un programme de participation aux bénéfices à l’échelle de l’entreprise, avec des critères d’admissibilité et des calculs de versement clairs.

Les points de vue des employé.e.s ont également orienté l’approche de l’entreprise en matière de technologies émergentes. Lorsque les sondages ont révélé des sentiments mitigés concernant l’intelligence artificielle, allant de la curiosité à l’inquiétude, GadellNet a répondu en créant des occasions de formation, en publiant une perspective à l’échelle de l’entreprise et en établissant un comité directeur sur l’IA pour guider les décisions futures.

Comme Pyle l’a expliqué, « il était important de comprendre ce que les employé.e.s pensaient de l’IA. […] L’entreprise a utilisé cette rétroaction pour définir son point de vue et élaborer des formations ».

Ces exemples démontrent l’application pratique d’un principe important de la norme TE 3.2, à savoir qu’un système ne peut fonctionner que si les rétroactions du personnel sont prises en compte et transformées en mesures concrètes.

Instaurer une culture basée sur la confiance

La mise en place d’un système comme celui-ci ne se fait pas sans difficultés. Dès le début, les employé.e.s se sont demandé si les protections de l’anonymat étaient vraiment efficaces. GadellNet a répondu à leurs préoccupations en augmentant la transparence quant à la manière dont les données sont traitées et aux personnes qui y ont accès.

L’entreprise a également modifié le rythme de ses sondages, en passant d’une fréquence bimensuelle à environ toutes les trois semaines. Ce changement a permis d’obtenir davantage de temps entre les cycles pour réaliser des analyses et mettre en place des actions significatives, renforçant la crédibilité et le suivi des mesures.

Au fil du temps, ces ajustements ont contribué à créer une culture dans laquelle les rétroactions ne sont pas confinées à des systèmes formels. Comme une personne de l’équipe l’a observé, la fréquence et la constance de la sollicitation des rétroactions ont fait de la collecte d’avis une partie naturelle du travail quotidien, s’étendant au-delà des sondages pour s’intégrer dans les conversations, les entretiens individuels et les interactions de l’équipe.

En parallèle, GadellNet veille à ce que les méthodes de collecte anonymes ne remplacent pas la communication directe. La boîte de réception « incognito » est présentée comme un garde-fou, et non comme un substitut à un dialogue sain entre les employé.e.s et les gestionnaires.

Un processus continu

Pour GadellNet, la conformité aux normes du travail équitable du B Lab ne consiste pas à cocher des cases. Il s’agit de renforcer les systèmes qui soutiennent son personnel. En se tournant vers l’avenir, la B Corp prévoit de continuer à faire évoluer son approche, en utilisant les rétroactions des employé.e.s pour s’orienter au travers des nouvelles technologies, affiner ses processus internes et rester en phase avec les normes émergentes.

Le logo B Corp ne constitue pas seulement le symbole de ce que cette entreprise a accompli. Il indique la manière dont elle a choisi d’écouter, d’agir et de s’améliorer, encore et encore. Lisez l’étude de cas de GadellNet dans son intégralité [en anglais] pour en savoir plus sur la façon dont l’entreprise met en priorité son personnel pour optimiser les activités, l’efficacité et le bien-être.