Infuser un meilleur avenir : Nepal Tea Collective a trouvé l’harmonisation grâce à la certification B Corp

Chez Nepal Tea Collective, l’impact n’a jamais été dissocié des activités commerciales. En fait, c’est l’entreprise en elle-même. Créée en 2016 par Nishchal Banskota, elle a été fondée sur la base d’une mission ambitieuse : sortir un million d’exploitant.e.s agricoles de la pauvreté d’ici 2050 tout en établissant une identité pour le thé népalais sur la scène internationale. Ce qui a commencé comme une société de thé est rapidement devenu quelque chose de plus grand. C’est aujourd’hui une entreprise sociale ancrée dans le commerce transparent, la gestion environnementale et le partage de la prospérité parmi les communautés productrices de thé aux quatre coins du Népal.

Depuis des générations, les cultivatrices et les cultivateurs de thé népalais.e.s se heurtent à des obstacles systémiques pour accéder aux marchés mondiaux en raison de la situation géographique enclavée et des infrastructures commerciales limitées du pays. Nepal Tea Collective a été créée pour contribuer à faire évoluer cette réalité en mettant directement en relation les consommatrices et les consommateurs responsables avec les exploitant.e.s agricoles tout en réinvestissant dans les communautés qui rendent la culture du thé possible.

Aujourd’hui, l’entreprise investit un pour cent de ses revenus directement dans les communautés productrices de thé [en anglais]. Parallèlement, elle soutient de nombreux projets : le financement de bourses pour les enfants des exploitant.e.s agricoles, l’offre d’occasions de perfectionnement du leadership et des compétences pour les femmes dans le secteur du thé, les initiatives de tourisme du thé écoresponsable et la mise en œuvre de systèmes radicalement transparents qui permettent à la clientèle de retracer le parcours du thé, de la plantation à l’emballage, grâce à des codes QR sur chaque produit. 

Toutefois, même si l’impact demeure au cœur de la mission de l’entreprise, l’équipe a commencé à se rendre compte d’une vérité dérangeante : le fait qu’une entreprise mette l’impact en priorité ne signifie pas qu’elle le mesure correctement.

« Nous avions la passion et la mission », a expliqué Banskota. « Ce que nous n’avions pas toujours, c’est un langage commun. Alors que l’entreprise se développait, je me suis rendu compte que l’impact ne peut pas seulement résider dans la tête des fondatrices et des fondateurs ou dans les rapports annuels. Il doit être vécu dans chaque conversation, chaque service et chaque décision. Et ceci est plus difficile à mettre en place qu’un nouveau produit. »

Les rapports financiers reposent sur des systèmes établis, un langage normalisé et des cadres universellement acceptés. La mesure de l’impact est bien plus compliquée. Les résultats humains sont nuancés. Le progrès social est difficile à quantifier. Et les chiffres seuls saisissent rarement l’histoire dans son ensemble.

N’étant tenue de respecter aucune norme officielle, l’équipe a reconnu qu’elle aurait pu simplement publier des mesures, puis passer à autre chose. Mais, elle a voulu aborder la question d’une manière plus approfondie. Elle a souhaité remettre en cause ses suppositions, elle s’est demandé ce que les chiffres représentaient vraiment et elle s’est assuré que ce qu’elle communique publiquement reflète une responsabilisation sincère et réfléchie plutôt qu’une histoire simplifiée.

Quand l’impact et l’harmonisation divergent

Quand Nepal Tea Collective a adopté le statut de Public Benefit Corporation (entreprise d’intérêt public, statut d’entreprise aux États-Unis) il y a quelques années, elle a commencé à élaborer un rapport d’impact destiné au public, avec l’intention de le publier une fois par an, prouvant l’engagement de longue date de l’entreprise envers la transparence et la responsabilisation.

Cette initiative reflète l’exigence de la version 2 des normes du B Lab imposant aux entreprises comptant plus de 249 employé.e.s (ou avec un chiffre d’affaires annuel supérieur à 75 millions de dollars) de fournir régulièrement des rapports d’impact à partir de la troisième année de la certification B Corp. Cette exigence est détaillée dans la norme MGPP 6 du domaine d’impact de la mission et de la gouvernance des parties prenantes : « L’entreprise doit publier un rapport sur les performances sociales et environnementales, approuvé par son organe directeur suprême, au minimum une fois par an et le rendre accessible à toutes les parties prenantes. » 

Même si Nepal Tea Collective n’était pas tenue de respecter cette exigence à l’époque, elle savait que la création d’un tel rapport renforcerait sa mission et soutiendrait la mise en œuvre de processus internes sains tout en favorisant une communication publique honnête et ouverte.

Pour lancer le projet, une personne étudiant à l’université Brown a collaboré dans le cadre de son stage avec le cofondateur de l’entreprise, Amigo, pour élaborer un modèle d’impact et un cadre de la théorie du changement précoces. Ils étaient conçus pour aider l’entreprise à commencer à mesurer ses résultats sociaux et environnementaux de manière plus délibérée. Cette initiative a représenté une étape importante. Cependant, au fur et à mesure que la structure organisationnelle s’est agrandie, l’harmonisation est devenue plus difficile.

Les nouvelles recrues rejoignaient l’entreprise avec des niveaux de connaissances variables quant aux objectifs d’impact et aux pratiques de l’entreprise en matière de rapports. L’interprétation des mesures divergeait entre les services. Les équipes utilisaient souvent le même langage pour désigner des choses complètement différentes. Certaines se concentraient sur les livrables tandis que d’autres mettaient l’accent sur les résultats à long terme. Sans cadre commun, la confusion a progressivement pris le pas sur la clarté.

D’une manière ironique, pendant la compilation des données pour le rapport d’impact 2025 de l’entreprise, l’équipe s’est rendu compte que plus elle collectait des données, moins ses membres se sentaient parfois en phase à l’interne. Le défi n’était pas un manque d’engagement, mais de structure commune.

Pour y remédier, Nepal Tea Collective a mis en place un « club d’impact » à l’interne, conçu pour inciter à une appropriation commune des objectifs d’impact de l’entreprise. Au lieu de limiter les conversations à propos de l’impact à la direction ou aux rapports annuels, l’initiative avait pour but d’inviter des employé.e.s des différents services à participer au processus.

L’objectif était simple, mais important : mettre tout le monde en phase. Il s’agissait de garantir que l’impact n’est pas seulement un aspect sur lequel l’entreprise élabore des rapports une fois par an, mais un sujet activement compris, discuté et façonné collectivement par l’ensemble des membres de l’organisation.

« Ce que j’apprécie le plus à propos du club d’impact, c’est qu’il donne l’impression que l’impact est réel et personnel, et que ce n’est pas seulement un concept dont l’entreprise parle », a déclaré une de ses membres, Barsha. « Cela me rappelle qu’au-delà de nos responsabilités quotidiennes, les petites choses que nous accomplissons et les valeurs qui nous animent peuvent véritablement faire une différence positive, même de manières dont nous ne nous rendons pas toujours immédiatement compte. »

Toutefois, l’équipe a reconnu avoir besoin d’un cadre plus robuste, d’un vocabulaire commun et de processus uniformisés pouvant évoluer au même rythme que l’entreprise. Cette occasion s’est présentée grâce à la certification B Corp.

La certification B Corp entre en scène

Lorsque Nepal Tea Collective a commencé à examiner la certification B Corp, un grand nombre de collaboratrices et de collaborateurs n’en avaient jamais entendu parler. Au lieu de la présenter comme une exigence de conformité ou une initiative de la direction, l’entreprise a décidé de rendre le processus collaboratif dès le début.

Lors de la retraite annuelle de l’entreprise, l’équipe a transformé le cadre B Corp en activité à l’échelle de l’organisation. Les 28 employé.e.s de l’entreprise ont été réparti.e.s en cinq groupes, chacun assigné à l’un des cinq piliers des B Corp. Les mêmes questions ont été posées à toutes les équipes : Que signifie ce pilier pour nous? Que faisons-nous déjà bien? Que pourrions-nous améliorer? Ces conversations ont déclenché une dynamique puissante.

Les collaboratrices et les collaborateurs ont identifié des pratiques à impact déjà intégrées dans la structure organisationnelle, mais qui n’avaient jamais été officiellement consignées ou reconnues. Les équipes ont découvert des chevauchements entre des services qui fonctionnaient auparavant de façon indépendante. Et, surtout, l’ensemble des employé.e.s de l’organisation ont commencé à adopter un langage commun autour de l’impact. Pour la première fois, l’entreprise avait un cadre auquel se rapporter et que tout le monde pouvait comprendre et mettre en œuvre ensemble. 

Les exigences de la certification B Corp fournissent une structure, mais elles invitent également à la réflexion. Les équipes ont pu prendre du recul et analyser comment l’entreprise exerce ses activités, historiquement et actuellement, et dans quels domaines il existe toujours des occasions d’amélioration. Ce qui en est ressorti n’est pas seulement un processus de certification, mais un changement de culture.

Stimuler une appropriation commune grâce au club d’impact

Depuis, le club d’impact a évolué et comprend une personne de chaque service, contribuant à assurer que les idées générées lors de la retraite évoluent au-delà des discussions pour passer aux phases de mise en œuvre et de mesure.

« J’ai rejoint le club d’impact, car l’environnement me tient vraiment à cœur », a déclaré Izzi, une des membres, « et c’est rare de trouver un espace professionnel qui s’en soucie aussi. Cela a transformé le fait de faire ce qui est juste d’un acte solitaire à un effort collectif. »

Au fur et à mesure de la croissance de l’entreprise, le groupe a également pris le rôle de système interne de partage des connaissances, en aidant notamment les nouvelles recrues à mieux comprendre comment l’impact est lié aux processus décisionnels quotidiens dans l’ensemble de l’entreprise.

Pour Nepal Tea Collective, la certification B Corp est devenue bien plus qu’une confirmation externe. Elle sert maintenant d’outil opérationnel pour soutenir l’harmonisation. Le cadre a contribué à transformer l’impact d’une mission abstraite en une pratique organisationnelle commune, avec des définitions plus claires, favorisant une plus grande responsabilisation et une participation de l’ensemble des équipes.

Cet exemple renforce aussi une leçon importante pour les entreprises guidées par la mission : l’harmonisation avec l’impact n’est pas automatique, même lorsque tout le monde croit profondément à la mission.

Lorsque les entreprises se développent, les équipes évoluent, les priorités changent et les connaissances institutionnelles sont fragmentées. Sans systèmes communs et conversations continues, même les entreprises très engagées peuvent perdre de vue la manière dont l’impact est défini, mesuré et mis en œuvre à l’interne.

C’est pourquoi des cadres comme la version 2 des normes du B Lab peuvent faire une telle différence. Ils fournissent des objectifs et des méthodes objectives qui peuvent être partagés dans l’ensemble de l’organisation, mettant tout le monde en phase tout en tenant compte des priorités d’un éventail diversifié de parties prenantes.

Leçons pour les autres entreprises engagées

L’expérience de Nepal Tea Collective offre plusieurs leçons pour les autres entreprises engagées qui relèvent des défis similaires. Tout d’abord, n’attendez pas d’obtenir les données idéales pour entamer les conversations sur l’harmonisation. Les mesures de l’impact évolueront toujours. Attendre d’avoir mis en place des systèmes fluides peut retarder des progrès significatifs.

En second lieu, les entreprises n’ont pas besoin d’élaborer des cadres à partir de zéro. Des structures existantes, comme le cadre B Corp, peuvent fournir des conseils précieux, un langage et des systèmes de responsabilisation qui aideront les organisations à s’harmoniser plus efficacement.

En troisième lieu, impliquez l’ensemble de l’équipe. L’impact devient considérablement plus soutenu lorsque les employé.e.s de tous les services comprennent comment leur travail contribue aux objectifs plus larges de l’entreprise.

Enfin, rendez le processus participatif. Nepal Tea Collective a constaté que le fait d’avoir transformé la certification B Corp en activité collaborative lors de la retraite avait entrainé une adhésion plus forte, une réflexion plus profonde et un engagement plus durable dans l’ensemble de l’entreprise.

L’impact en tant que pratique continue

« L’impact n’est pas toujours visible », a rappelé Arya, membre du club d’impact. « Une grande partie de celui-ci réside dans les moments du quotidien. Ce que j’adore à propos du club d’impact, c’est le fait de cultiver délibérément ces moments avec des gens à qui cela tient vraiment à cœur. Planifier des initiatives ensemble et observer même les plus petites ondulations traverser l’équipe et la communauté au sens large donnent au travail, et aux personnes, une dimension d’autant plus significative. »

Pour une entreprise créée autour de la transparence et de la prospérité partagée, ce travail continue d’évoluer. Les mesures continueront de changer. Les conversations continueront de s’approfondir. Les systèmes continueront de s’améliorer.

Toutefois, au cours du processus, Nepal Tea Collective a découvert quelque chose d’essentiel : un impact significatif ne concerne pas seulement ce qu’une entreprise accomplit à l’externe. Il s’agit également de créer une harmonisation en interne, autour des raisons pour lesquelles le travail compte, de la manière dont les progrès sont mesurés et des gens qui contribuent à tracer ce parcours ensemble.

Et, parfois, l’étape la plus importante pour avancer n’est pas de connaître toutes les réponses, mais d’instaurer une culture dans laquelle les personnes sont toujours prêtes à poser de meilleures questions.